و اطمینان افراد می افزایند.
۳- تعلق حرفهای : افراد باید به حرفۀ خود عشق بورزند و وظیفه سازمان است با اجرای برنامه های مناسب در اعضای خود تعلق حرفهای ایجاد کنند. تعلق حرفهای، باعث رشد شخصیتی افراد شده و ابزاری را برای شکل دهی به رفتار آنان فراهم می آورد.
د ـ شبکه سازی : شبکه ها، تجلی ارتباطات درون سازمانی هستند نه سلسله مراتب درون سازمانی شبکه های واقعی، شبکه هایی هستند که در محیط واقعی سازمان شکل می گیرند، نه در نمودار سازمانی. شبکه های درون سازمان پنجره هایی را می گشایند بدون آنکه لطمهای به احساس عضویت افراد در درون خود وارد سازند. عضویت در یک سازمان رسمی همانند رفاقت، افراد می توانند ارتباطات زیادی با هم برقرار کنند بدون آن که به دیگران لطمه ای وارد شود. بنابراین، شـبکه ها پیامد ناخواسته اما مفید سازمانهای رسمی هستند. آنها می توانند باعث تبادل سریع اطلاعات و بازخور در بین افراد شده و بر عزتنفس آنها بی افزایند.
ب- محیط :
محیط کاری افراد بر توانمندسازی آنها مؤثر است. کارکنان در خلا انجام وظیفه نمی کنند. آنها نیاز به محیطی دارند که توانمندسازی را تشویق کند. کارکنان، به توانمندی دست نخواهند یافت مگر آن که نیازهای اساسیشان در محیط کار ارضا شود و فرهنگی وجود داشته باشد که بـه ارزشهایی چون اعتماد متقابل، مشارکت فراگیر، کار گروهی و ریسکپذیری بها دهد. (محمدی،۱۳۸۲،۱۲۸).
ج- سبک رهبری :
سبک رهبری کارآمد جزء لاینفک ایجاد محیط پرورش کارکنان توانمند است . مدیران مستبد بـه دلیل نگرش سنتی قدرت، هرگز قادر به توانمند سازی زیردستان نخواهند بود. به زعم آنها توانمندسازی کارکنان با مانند قدرت بخشیدن به رقیبی است در بازی با مجموع صفر که به هیچ وجه منطقی نیست. برخلاف مدیران خودکامه که در جهت تضعیف هرچه بیشتر زیردستان گام برمی دارند. مدیران توانمند، به عنوان یک هادی، مباشر، تسهیل کننده و مربی عمل می کنند. این مدیران به خوبی می دانند که توانمندی و موفقیت آنها در گرو توانمندی و موفقیت گروه کاری آنها است.
از همین رو در ادبیات جدید مدیران از رهبری به عنوان هنر توانمند سازی دیگران یاد می شود. رهبران با مشارکت دادن کارکنان در انجام امور زمینۀ توانمندسازی آنها را فراهم می آورند. به زعم بنیس توانمندسازی از طریق مدیریت مشارکتی : « شامل تقویت این احساس در افراد است که آنها در مرکز رویدادهای سازمان قرار دارند نه در پیرامون آن . این امر به طور کارآمد باعث خواهد شد هر فردی که در سازمان احساس کند در موفقیت سازماناش نقش دارد و به همین دلیل سازمان بـرای او آزادی عمل و تعهد قایل است. آنها احساس خواهند کرد در فرهنگی زندگی می کنند که دارای احترام و منزلت بوده و بدون آن که از مافوق کسب تکلیف کنند می توانند خودشان کارها را انجام دهند». مانز و سامز حتی پا را از این فراتر گذاشته و در نظریۀ «فوق رهبـری» از رهبری به عنوان هدایت سایرین به سمت هدایت خودشان یاد می کنند. نظریۀ فوق رهبری برگرفته از نظریه های قبلی رهبری مشارکتی است اما توجه بیشتری نسبت به نقش عدم وابستگی و آن چه که یک رهبر باید برای پرورش قابلیت های زیردستانشان در جهت «خود رهبری» انجام دهند، معطوف می دارد.
حرکت به سمت خود رهبری یک فرآیند است. فرآیندی که رهبران باید به موازات بلوغ زیردستان، سبک رهبری خود را به گونه ای تنظیم کنند کـه آنها را از حالت «وابستگی» بـه سمت «عـدم وابستگی» و در نهایت «وابستگی متقابل» سوق دهند. (محمدی،۱۳۸۲،۱۲۹)
۲-۱-۷- متغیرهای مؤثر بر احساس توانمندی افراد
براساس نظریه شناخت اجتماعی سه دسته عوامل بر ادراک افراد از توانمندیشان تأثیر می گذارد:
ویژگی های فردی و شخصیتی، ویژگیهای گروه کاری و ویژگیهای ساختار اجتماعی واحد کار.
۲-۱-۷-۱- ویژگیهای فردی و شخصیتی
سطح تحصیلات و سنوات خدمت. افراد کـه از سطح تحصیلات بالاتری برخوردارند عموما دارای چشم انداز شغلی بهتر و فرصت های استخدامی بیشتری هستند. به همین دلیل، این افراد در مقایسه با افرادی که دارای سطح تحصیلات پایین تری هستند احساس توانمندی بیشتری می کنند.