اثر بخشی سازمانی و کارآیی را محدود می سازند. درخواست انجام دادن کاری که برای کارگران معنی کمی دارد یا اصلاً معنی ندارد، برای شرکتها هزینه های فراوانی ایجاد می کند. از خود بیگانگی از بی معنی بودن نتیجه می شود؛ و نیرو و انگیزش از کار معنی دار حاصل می گردد.
پژوهش درباره معنی دار بودن کار بدین نتیجه رسیده است که افراد به هنگام اشتغال به کاری که احساس می کنند معنی دار است، بیشتر به آن متعهد می شوند و بیشتر درگیر آن می گردند؛ نسبت به زمانی که احساس معنی دار بودن شغل پایین است، نیروی زیادتری برای آن کار متمرکز می کنند و در پیگیری اهداف مطلوب پشتکار بیشتری نشان می دهند . افراد بـه علت اینکه کار معنی دار با احساس اهمیت شخصی و خود ارزشی آنان همراه است، در اشتغال بدان هیجان و شوق بیشتری دارند. همچنین، افرادی که با احساس معنی دار بودن شغل توانمند شده انـد، نـوآورتر، بر رده های بالاتر تاثیر گذارتر و شخصاًَ کاراتر از کسانی هستند که از لحاظ معنی دار بودن شغل، امتیازات پایین دارند. (یزدانی،۷۰،۱۳۸۱).
۲-۱-۲-۵- احساس داشتن اعتماد به دیگران [۲۲]
سرانجام، افراد توانمند، دارای حسی به نام اعتماد هستند. مطمئن اند که با آنان منصفانه و یکسان رفتار خواهد شد. این افراد این اطمینان را حفظ می کنند که حتی در مقام زیر دست نیز نتیجـه نهایی کارهایشان، نه آسیب و زیان، که عدالت و صفا خواهد بود. معمولاً معنی این احساس آن است که آنان اطمینان دارند که متصدیان مراکز قدرت با صاحبان قدرت، به آنان آسیب یا زیان نخواهند زد، و اینکه با آنان بیطرفانه رفتار خواهد شد. با وجود این، حتی در شرایطی که افراد قدرتمند درستی و انعطاف نشان نمی دهند، افراد توانمند باز هم به گونه ای احساس اعتماد شخصی را حفظ می کنند؛ به بیان دیگر، اعتماد به معنی داشتن احساس امنیت شخصی است . اعتماد همچنین، به طور ضمنی، دلالت بر این دارد که افراد خود را در یک موقعیت آسیب پذیری قرار می دهند . با این همه، افراد توانمند ایمان دارند که در نهایت هیچ آسیبی در نتیجه آن اعتماد متوجه آنان نخواهد شد.
پژوهش در مورد احساس داشتن اعتماد، نشان داده است افرادی که اعتماد می کنند، آمادگی بیشتری دارند تا صداقت و صمیمیت را جانشین تظاهر و بی مایگی سازند. آنان بیشتر مستعد صراحت، صداقت و سازگاری هستند تا فریبکاری و ظاهر بینی . همچنین، آنان، بیشتر پژوهش گرا و خود سامان ، خود باور و مشتاق به یادگیری هستند؛ برای روابط متقابل، ظرفیت بیشتری دارند و به گروهها در مقایسه با افراد با اعتماد پایین، درجه بالاتری از همکاری و خطرپذیری را نشان می دهند. افراد دارای اعتماد، به دیگران بیشتر علاقه دارند؛ تلاش می کنند تا با دیگران باشند و بخش موثری از گروه تلقی شوند. آنان، همچنین، خود افشارگر تر ، در ارتباطات مربوط به خود صادق تر و برای گوش دادن با دقت به دیگران، تواناترند. آنان نسبت به افراد با سطوح پایین اعتماد، در برابر تغییر کمتر مقاومت می کنند و برای انطباق با ضربه های روانی غیر منتظره تواناترند. احتمال بیشتری وجود دارد که افرادی که به دیگران اعتماد می کنند خود قابل اعتماد و از استانداردهای اخلاقی- شخصی بالایی برخوردار باشند (میشرا،۱۹۹۲).
به علت اینکه محیط های اعتماد کننده به افراد اجازه می دهند که گشاده و فرهیخته شوند. توانمندی بشدت با احساس اعتماد پیوند می یابد. داشتن این احساس کـه رفتار دیگران استوار و ثابت و قابل اعتماد است، اینکه اطلاعات را می توان با اطمینان تلقی کرد و اینکه به قول و قرارها عمل خواهد شد، همگی بخشی از شکل گیری و رشد احساس توانمندی در افراد هستند . اعتماد کردن به دیگران به افراد اجازه می دهد که با اعتماد به نفس و روشی درست ( بدون ضایع کردن نیرویی برای حفاظت از خود برای برملا کردن روشهای پنهـان یا سیاست بازی) تلاش کنند. خلاصه، احساس اعتماد به افراد توانایی می بخشد تا احساس امنیت کنند (وتن و کمرون،۱۹۸۴).
۲-۱-۳- تاثیر توانمندسازی بر نگرش کارکنان
توانمند سازی سه تغییر اساسی در نگرش کارکنان یک سازمان را بوجود می آورد:
۲-۱-۳-۱- تعهد در نوآوری برای روش های انجام کار
توانمند سازی مستلزم تحول در نگرش کارکنان است. در سازمانی که توانمند سازی صورت بگیرد افراد آن سازمان از یک مدل ذهنی انعطاف پذیر و پویا برخوردار خواهند شد. بنابراین، این افراد همیشه پذیرای ایده ها و راه حل های جدید هستند و در نتیجه همیشه سعی می کنند روش های انجام کار خود را تغییر داده و در کوتاهترین زمان ممکن آن را به انجام برسانند (صرفه جویی در زمان و هزینه) بطور خلاصه، در این حالت برای توانمند سازی می توان این شعار را مطرح سـاخت “تحول در نگرش ها، تغییر در روش های انجام کار” (عبدالهی و حیدری، ۱۳۸۸).
۲-۱-۳-۲- تغییر در مسئولیت ها
توانمند سازی موجب تغییر و تحولات گسترده ای در مسئولیت، مدیریت و کارکنان می شود. هم چنانکه اشاره کردیم لازمه توانمندسازی، تغییر و تحول در نگرش کارکنان است که مدیریت سازمان بایستی از طریق آموزش و … این کار را انجام داده و در نتیجه باعث ارتقای سطح فکری کارکنان خود گردد. زمانیکه توانایی و تمایل افراد سازمانی بیشتر می گردد، مسـئولیت مدیریت از نظارت مستقیم به سمت هدایتی و تفویضی تغییر پیدا می کند و نهایتـاً اینکه تغییر در سـبک مدیریت، باعث تغییر در مسئولیت کارکنان نیز می گردد چرا که افراد با آزادی عملی کـه در کارها بدست آورده اند بایستی خلاق
و خود- مدیریت باشند ( ایوان و همکاران،۱۳۸۸).
۲-۱-۳-۳- تغییر در یادگیری
در سازمان های سنتی، افراد بطور واکنشی عمل می کردند، در صورتی که در سازمان های مدرن (توانمند) افراد به اقدام کارآ، جستجو و حل مشکلات، خطر پذیری، ابراز نظرات و همکاری تمایل دارند. همچنین سازمان های با افراد توانمند، مکانیزمهایی را بر می گزینند تا کارکنان موقعیت یادگیری و رشد کردن را داشته باشند (رحمانپور، ۱۳۸۱).
۲-۱-۳-۴- ویژگیهای های افراد توانمند
افراد توانمند دارای ویژگیهای زیر می باشند:
۱)نسبت به کارها دیدگاهی مثبت دارند. ۲) دارای اعتماد به نفس هستند. ۳)ریسک پذیری بالایی دارند. ۴) در انجام کارها پیگیر و مصمم هستند. ۵) قابلیت انعطاف و انطباق با شرایط متغیر محیطی را دارند. ۶) در کارهای گروهی پیشقدم هستند. ۷) همیشه در حال یادگیری و بدست آوردن اطلاعات نو و جدید هستند. ۸) سعی می کنند تهدیدات را به فرصت تبدیل نمایند. ۹) این افراد اعتقاد دارند که کار نشدنی (غیر ممکن) وجود ندارد (آل یاسین، ۱۳۷۶).
۲-۱-۳-۵- هزینه های توانمند سازی
توانمندسازی کارکنان بدون هزینه نیست. یکی از پیامدهای توانمندسازی، افزایش حیطه شغلی کارکنان می باشد که این خود مستلزم این است که کارکنان بطور شایسته آموزش داده شوند تا بتوانند خود را با الزامات دامنه وسیعتر مشاغل انطباق دهند. در نتیجه، یکسری هزینه های آموزشی را به سازمان تحمیل می کند.
توانمندسازی بر امر استخدام نیز تاثیر می گذارد. چرا که اطمینان نسبت به اینکه کارکنان استخدام شده ویژگیهای نگرشی و مهارتهای مورد نیاز برای تطبیق با توانمند سازی را دارند لازم و ضروری می باشد.
هارت لاین و فررل (۱۹۹۶) در تحقیقات خود دریافتند که توانمند سازی پیامدهای مثبت و منفی برای کارکنان دارد. آنها دریافتند که اگر چه افراد توانمند نسبت به تواناییهایشان اعتماد به نفس بدست می آورند، لیکن آنها ناکامی زیادی را نیز تجربه، می کنند (تعارض نقش)، به این دلیل که توانمندسازی منجر به پذیرش مسئولیتهای بیشتر از طرف کارکنان می گردد. از دیدگاه سازمان نیز مسئولیت کارکنان توانمند افزایش یافته و مهارتهای آنان نیز بهبود می یابد، بـه این معنی که کارکنان باید حقوق و دستمزد بیشتری بگیرند. بنابراین هزینه های نیروی کار افزایش می یابد. نهایتاً در سازمانی که توانمندسازی صورت بگیرد نظام کنترلی و هدایتی تکامل یافته تری را می طلبد. چرا که مدیران باید سعی کنند معیارهایی برای کنترل انتخاب کنند که تناسب بیشتری با ویژگیهای شخصیتی کارکنان توانمند داشته باشد. (رحمانپور، ۱۳۸۱).
۲-۱-۴- راهکارهای عملی برای توانمندسازی
در تحقیقی که توسط گوردون[۲۳] صورت گرفته است، راهکارهای ذیل به عنوان راهکارهای عملی بـرای توانمندسازی توسط مدیران مورد بررسی، ارائه شده است:
۲-۱-۴-۱- راهکار اول: ایجاد جو عاطفی مثبت
حمایتهای عاطفی مثبت به ویژه از طریق یک نمایش، می تواند به عنوان روشی جهت ایجاد حس قدرت در کارکنان تلقی گردد. بدین منظور مدیران هر چند ماه یکبار، بایستی جلساتی برای حفظ انگیزه کارکنان بر پا نمایند.
این گونه جلسات که ممکن است یک الی دو روز بطول انجامد، فقط جهت اعتمد سازی متقابل می باشد. جلسه با یک سخنرانی پرشور و الهام بخش شروع شده و معمـولاً فیلم های ویژه نیز جهت افزایش روحیه افراد پخش می شود. نظیر فیلمی که کوهنوردی را در حال صعود از یک قله مشکل، نشان میدهد. پیام القا شده توسط این گونه فیلمها که فردی رضایت و خشنودی خود را از طریق انجام دادن کاری مشکل در یک رقابت فشرده بدست می آورد، موجبات ارتقاء هویت کارکنان و احیاء احساسات مشترک بین آنها را فراهم می سازد(گوردون،۱۹۹۳،۸۳).
۲-۱-۴-۲- راهکار دوم: برقراری سیستم پاداش و تشویق
مدیرانی که در این تحقیق مورد بررسی قرار گرفته اند، سیستمهای پاداشی را برای موفقیتهای کارکنانشان در نظر گرفته بودند، آنها نگرشهای متفاوتی را برای پاداش دهی به افراد داشتند. یکی از مدیران، باشگاهی را تحت عنوان «من تمایزی ایجاد نمودم» را تاسیس نمود که یک باشگاه اختصاصی بود و شرایط پذیرش در آن، توسط مدیران مشخص می گردید. هر ساله دو یا سه نفر از افرادی که دارای عملکردی عالی بودند، به ضیافت شامی در شهر نیویورک دعوت می شدند. بدون اینکه آنها بدانند قرار است عضو باشگاه فوق الذکر گردند در این مراسم از زحمات آنها قدردانی بعمل می آمد.
معرفی عمومی نیز روش دیگری جهت پاداش دهی به افراد می باشد. اگر شخصی وظیفه یا پروژهای را به نحو عالی انجام دهد، به او فرصت داده می شود تا یافته های خود را در سطحی وسیع بیان نماید این امر موجب کسب اعتبار و شهرت برای فرد می شود و او را تشویق به انجام دوباره چنین کارهایی می نماید. لذا در برقراری سیستم پاداش، توجه به قابل رویت بودن پاداش و نیز قابل شناسایی نمودن آن امری مهم می باشد (همان منبع،۸۴).
۲-۱-۴-۳- راهکار سوم: تحسین نمودن گروهها «بیان اعتماد»
پژوهش انجام شده نشان می دهد که رهبران توانمند، قسمت قابل توجهی از وقت خود را صرف بیان نمودن اعتمادشان به تواناییهای کارکنان می نمایند.