و اطمینان افراد می افزایند.
۳- تعلق حرفهای : افراد باید به حرفۀ خود عشق بورزند و وظیفه سازمان است با اجرای برنامه های مناسب در اعضای خود تعلق حرفهای ایجاد کنند. تعلق حرفهای، باعث رشد شخصیتی افراد شده و ابزاری را برای شکل دهی به رفتار آنان فراهم می آورد.
د ـ شبکه سازی : شبکه ها، تجلی ارتباطات درون سازمانی هستند نه سلسله مراتب درون سازمانی شبکه های واقعی، شبکه هایی هستند که در محیط واقعی سازمان شکل می گیرند، نه در نمودار سازمانی. شبکه های درون سازمان پنجره هایی را می گشایند بدون آنکه لطمهای به احساس عضویت افراد در درون خود وارد سازند. عضویت در یک سازمان رسمی همانند رفاقت، افراد می توانند ارتباطات زیادی با هم برقرار کنند بدون آن که به دیگران لطمه ای وارد شود. بنابراین، شـبکه ها پیامد ناخواسته اما مفید سازمانهای رسمی هستند. آنها می توانند باعث تبادل سریع اطلاعات و بازخور در بین افراد شده و بر عزتنفس آنها بی افزایند.
ب- محیط :
محیط کاری افراد بر توانمندسازی آنها مؤثر است. کارکنان در خلا انجام وظیفه نمی کنند. آنها نیاز به محیطی دارند که توانمندسازی را تشویق کند. کارکنان، به توانمندی دست نخواهند یافت مگر آن که نیازهای اساسیشان در محیط کار ارضا شود و فرهنگی وجود داشته باشد که بـه ارزشهایی چون اعتماد متقابل، مشارکت فراگیر، کار گروهی و ریسکپذیری بها دهد. (محمدی،۱۳۸۲،۱۲۸).
ج- سبک رهبری :
سبک رهبری کارآمد جزء لاینفک ایجاد محیط پرورش کارکنان توانمند است . مدیران مستبد بـه دلیل نگرش سنتی قدرت، هرگز قادر به توانمند سازی زیردستان نخواهند بود. به زعم آنها توانمندسازی کارکنان با مانند قدرت بخشیدن به رقیبی است در بازی با مجموع صفر که به هیچ وجه منطقی نیست. برخلاف مدیران خودکامه که در جهت تضعیف هرچه بیشتر زیردستان گام برمی دارند. مدیران توانمند، به عنوان یک هادی، مباشر، تسهیل کننده و مربی عمل می کنند. این مدیران به خوبی می دانند که توانمندی و موفقیت آنها در گرو توانمندی و موفقیت گروه کاری آنها است.
از همین رو در ادبیات جدید مدیران از رهبری به عنوان هنر توانمند سازی دیگران یاد می شود. رهبران با مشارکت دادن کارکنان در انجام امور زمینۀ توانمندسازی آنها را فراهم می آورند. به زعم بنیس توانمندسازی از طریق مدیریت مشارکتی : « شامل تقویت این احساس در افراد است که آنها در مرکز رویدادهای سازمان قرار دارند نه در پیرامون آن . این امر به طور کارآمد باعث خواهد شد هر فردی که در سازمان احساس کند در موفقیت سازماناش نقش دارد و به همین دلیل سازمان بـرای او آزادی عمل و تعهد قایل است. آنها احساس خواهند کرد در فرهنگی زندگی می کنند که دارای احترام و منزلت بوده و بدون آن که از مافوق کسب تکلیف کنند می توانند خودشان کارها را انجام دهند». مانز و سامز حتی پا را از این فراتر گذاشته و در نظریۀ «فوق رهبـری» از رهبری به عنوان هدایت سایرین به سمت هدایت خودشان یاد می کنند. نظریۀ فوق رهبری برگرفته از نظریه های قبلی رهبری مشارکتی است اما توجه بیشتری نسبت به نقش عدم وابستگی و آن چه که یک رهبر باید برای پرورش قابلیت های زیردستانشان در جهت «خود رهبری» انجام دهند، معطوف می دارد.
حرکت به سمت خود رهبری یک فرآیند است. فرآیندی که رهبران باید به موازات بلوغ زیردستان، سبک رهبری خود را به گونه ای تنظیم کنند کـه آنها را از حالت «وابستگی» بـه سمت «عـدم وابستگی» و در نهایت «وابستگی متقابل» سوق دهند. (محمدی،۱۳۸۲،۱۲۹)
۲-۱-۷- متغیرهای مؤثر بر احساس توانمندی افراد
براساس نظریه شناخت اجتماعی سه دسته عوامل بر ادراک افراد از توانمندیشان تأثیر می گذارد:
ویژگی های فردی و شخصیتی، ویژگیهای گروه کاری و ویژگیهای ساختار اجتماعی واحد کار.
۲-۱-۷-۱- ویژگیهای فردی و شخصیتی
سطح تحصیلات و سنوات خدمت. افراد کـه از سطح تحصیلات بالاتری برخوردارند عموما دارای چشم انداز شغلی بهتر و فرصت های استخدامی بیشتری هستند. به همین دلیل، این افراد در مقایسه با افرادی که دارای سطح تحصیلات پایین تری هستند احساس توانمندی بیشتری می کنند.

جدول (۲- ۱) نشانه های توانمند سازی(محمدزاده،۱۳۹۰)
۲-۱-۱۲- مدل های توانمند سازی
۲-۱-۱۲-۱- مدل توانمند سازی کانتر[۲۷]
کانتر (۱۹۹۳) با توجه به مدل خود در شکل (۲-۲) ادعا کرد که افراد با درجه های بالای قدرت رسمی و غیر رسمی در سازمان های خویش افزایش دسترسی به ساختارهای توانمند کننده محیط کار از جمله فرصتها ، منابع ، اطلاعات ، و حمایت دارند .دسترسی به ساختارهای توانمند ساز نگرش ها و رفتار ها را شکل می دهد و سرانجام منجر به اثر بخشی در کار می گردد . (هیدی و همکاران، ۲۰۰۵ ،۴۶۰)
رضایت شغلی
معنی دار بودن
قدرت رسمی
نگرش کار مثبت
توانمند سازی شناختی
توانمند سازی ساختاری
تعهد
اثر بخشی

اییم که حامیان نظریه سیستمی اهمیت اهداف با نتایج نهایی از قبل تعیین شده را به عنوان یک عامل تعیین کننده اثربخشی سازمانی نادیده نمی گیرند، بلکه آنها نسبت به اعتبار اهداف انتخاب شده و معیارهای مورد استفاده برای ارزیابی میزان و پیشرفت به سوی این اهداف، مشکوک بوده سئوال دارند. نظریه سیستمی چنین مطرح می نماید که روابط متقابل سیستم های مهم می توانند در متغیرها یا نسبت های اثربخشی سازمان متبلور گردند. این نسبت ها عبارتند از: نسبت ستاده به داده ؛ نسبت عملیات درونی به داده ؛ نسبت عملیات درونی به ستاده ها ؛ نسبت تغییرات در داده ها به ستاده ها.
دیگر کاربرد رویکرد سیستمی به اثربخشی ممیزی مدیریت است که به وسیله مارتین جکسون[۳۵] و مؤسسه مدیریت آمریکایی او ارائه شد. ممیزی (حسابرسی) مدیریت فعالیت های کلیدی یک سازمان را در زمان گذشته، حال و آینده به منظور حصول اطمینان از اینکه سازمان حداکثر نتیجه از منابع خود را برای تحقق اهداف دریافت کرده، تجزیه و تحلیل می کند.
– مسائل و مشکلات رویکرد سیستمی:
دو نقص عمده در رویکرد سیستمی وجود دارد. یکی موضوع سنجش اهداف است و دیگری این است که آیا وسایل و امکانات نیل به هدف مهم هستند یا خیر؟
– ارزش عملی رویکرد سیستمی برای مدیران:
مدیرانی که در بررسی و سنجش اثربخشی سازمانی، رویکرد سیستمی را بکار می برند، تمایل کمتری به پی گیری نتایجی که حصول انها زمان کمی می برد، دارند. چنین مدیرانی کمتر مایل هستند تصمیماتی را اتخاذ نمایند که بقاء بلندمدت سازمان را تهدید کرده ولی منافع کوتاه مدت آنها را تأمین کند. مضافاً اینکه رویکرد سیستمی آگاهی مدیران را از وابستگی متقابل فعالیت های سازمان افزایش می دهد.
۲-۲-۲-۳- رویکرد ذینفعان استراتژیک
جدیدترین دیدگاه ارائه شده در خصوص اثربخشی سازمانی رویکرد ذینفعان استراتژیک است. از این دیدگاه سازمانی اثربخش است که خواسته های عوامل محیطی خود را که تداوم حیات سازمان مستلزم حمایت آنهاست، برآورده کند. این رویکرد شبیه به نظریه سیستمی است، ولی تأکیدات متفاوتی را در بر دارد. هر دو رویکرد وابستگی متقابل بین فعالیت های سازمان را مد نظر داشته ولی نظریه دینفعان استراتژیک بر همه سازمان تأکید ندارد. این دیدگاه صرفاً می خواهد خواسته های کسانی را که در محیط سازمان قرار داشته و می توانند بقاء سازمان را تهدید کنند، ارضاء نماید (رابینز ،۱۹۸۹).
– پیش فرض های رویکرد ذینفعان استراتژیک:
رویکرد نیل به هدف سازمان ها را پدیده هایی عقلائی و هدف گرا فرض می کرد. رویکرد عوامل استراتژیک سازمان ها را خیلی متفاوت تر می پندارد. جائی که صاحبان منافع برای تسلط بر منابع با هم رقابت می کنند، سازمان ها عرصه های سیاسی قلمداد می شوند. در چنین حالتی اثربخشی سازمانی عبارتست از ارزیابی یک سازمان در خصوص اینکه چگونه به طور موفقیت آمیزی خواسته های این افراد کلیدی را که بقاء سازمان متکی به آنهاست برآورده می کند. علاوه بر این، استعاره عرصه سیاسی چنین فرض می کند که هر سازمان ذینفع های متعددی دارد که هر کدام از درجات مختلفی از قدرت برخوردار بوده و همچنین هر کدام از آنها برای رسیدن به خواسته های خود تلاش می کنند. هر ذینفعی یک سلسله ارزش های منحصر به فرد خود داشته و احتمال خیلی کمی وجود دارد که علائق و ترجیحات آنها با هم سازگار باشند. نهایتاً اینکه رویکرد ذینفع های استراتژیک چنین فرض می کند که مدیران مجموعه اهدافی را دنبال می کنند که این مجموعه اهداف انتخابی، خواسته ای همه ذینفع هایی که منابع مورد نیاز جهت بقاء سازمان راکنترل می کنند، در بر دارد. هیچ کدام از اهدافی که مدیران انتخاب می کنند عاری از ارزش نیستند. خواه این اهداف به طور دقیق تعیین شده یا به طور ضمنی به منافع برخی از ذینفع های نسبت به برخی دیگر توجه بیشتری معطوف خواهند داشت (رابینز ،۱۹۸۹).
۲-۲-۲-۴- رویکرد ارزش های رقابتی
اگر خواهان درک جامعی از اثربخشی سازمانی هستیم، شناسایی همه متغیرهای کلیدی در حیطه اثربخشی و سپس تعیین اینکه چگونه این متغیرها بهم مرتبط می شوند ارزشمند است. رویکرد ارزش های رقابتی یک چنین چارچوب منسجمی به منظور تحقق این مهم ارائه می دهد. موضوع اصلی مورد تأکید رویکرد ارزش های رقابتی این است که معیارهایی که شما در ارزیابی اثربخشی سازمان برای آنها ارزش قائل بوده و مورد استفاده قرار می دهید متکی به این است که شما چه کسی بوده و چه منافعی را مد نظر دارید.
– پیش فرض های رویکرد رقابتی
رویکرد ارزش های رقابتی با این فرض شروع می شود که برای ارزیابی اثربخشی سازمانی بهترین معیار وجود ندارد. نه هدف واحدی وجود دارد که افراد بتوانند روی آن توافق کنند و نه بر اهداف مرجح بر سایر اهداف اجماع کلی وجود دارد. مفهوم اثربخشی فی النفسه مفهومی ذهنی است و اهدافی که یک ارزیابی انتخاب می کند متکی به ارزش های شخصی، ترجیحات و منافع فردی است. رویکرد ارزش های رقابتی صرفاً تنوع در علائق و ترجیحات ارزیابی کنندگان را مد نظر قرار نداده بلکه به موضوعاتی فراتر از این اشاره می کند. رویکرد ارزش های رقابتی استدلال می کند که عناصر مشترکی وجود دارند که در فهرستی از معیارهای اثربخشی قرار گرفته و می توانند به شیوه ای با هم ترکیب شده و مجموعه ای از ارزش های رقابتی ایجاد کنند. هر کدام از این مجموعه ارزش ها، مدل اثربخشی منحصر به فردی را تعریف می کند.
۲-۲-۳- مقای
سه رویکردهای چهارگانه اثربخشی

• مدیریت اطلاعات و ارتباطات؛ کارآیی، صحت و دقت در تجزیه و تحلیل اطلاعات مهم برای اثربخشی سازمانی است.

• آمادگی؛ قضاوت کلی در خصوص این احتمال که سازمان خواهد توانست، برخی از وظایف جدیدی که از آن خواسته می‌شود، به‌طور موفقیت‌آمیز انجام دهد.

• بهره‌برداری از محیط؛ میزان یا حدی که سازمان به‌طور موفقیت‌آمیز با محیط خود در تعامل بوده و منابع باارزش و کمیاب مورد نیاز خود را به‌دست می‌آورد.

• ارزیابی به‌وسیله پدیده‌های خارجی؛ ارزیابی راجع به سازمان یا واحد که به‌وسیله افراد و سازمان‌های موجود در محیط صورت می‌گیرد.

• ثبات؛ حفظ و نگهداری ساختار، بخش‌های کارکردی سازمان و منابع مورد نیاز آن‌ها در طی زمان، به‌ویژه در دوره‌های حساس زمانی به ثبات سازمان اشاره دارد.

• ارزش منابع انسانی؛ نوعی معیار ترکیبی که به ارزش کلی اعضا سازمان برمی‌گردد و در قالب ترازنامه یا حسابداری بیان می‌شود.

• مشارکت و نفوذ مشترک؛ میزان یا حدی که افراد، در درون سازمان در اتخاذ تصمیماتی که مستقیما بر کار و سرنوشت آنها تأثیر می‌گذارد، مشارکت دارند.

• تأکید بر آموزش و توسعه؛ منظور از آموزش و توسعه، افزایش توانایی‌های تخصصی و مهارت کارکنان در انجام وظایف محوله و به فعلیت درآوردن پاره‌ای از توانایی‌های بالقوه آنهاست.

• تأکید بر موفقیت؛ قیاسی است بین نیاز فردی برای رسیدن به موفقیت و ارزشی که سازمان، برای تحقق اهداف جدید عمده خود قائل است. (رابینز، ۱۹۸۳)

۲-۲-۵- روش های سنتی برای سنجش اثربخشی
شکل(۲-۱۱) روش های سنتی برای سنجش اثربخشی (هوشمندیار،۱۳۸۸)
۲-۲-۵-۱- روش مبتنی بر تامین هدف
برای سنجش یا اندازه گیری اثربخشی سازمان با استفاده از روش مبتنی بر هدف ‏باید هدف های تولیدی سازمان را شناسایی و مشخص نمود و آن گاه میزان هدف های تامین شده را اندازه گیری کرد. این یک روش منطقی است، زیرا سازمان ها همواره می کوشند تا به سطح یا میزان معینی از تولید، سود یا جلب رضایت مشتری و ارباب رجوع دست یابند. در اجرای این روش میزان پیشرفت در جهت تامین هدف ها اندازه گیری می شود.
کاربرد. در سازمان های تجاری برای سنجش اثربخشی سازمان از روش مبتنی بر تامین هدف استفاده می شود، زیرا می توان هدف های تولیدی شرکت را به آسانی اندازه گیری کرد. معمولا سازمان ها عملکرد خود را برحسب سودآوری، رشد، سهم بازار و بازده سرمایه گذاری اندازه گیری می کنند. ولی همیشه تعیین هدف های عملی و اندازه گیری عملکرد سازمان چنان ساده نیست.
از آنجا که سازمان ها هدف های چندگانه و ضد و نقیض دارند، بنابراین اغلب ‏نمی توان اثربخشی سازمان را با یک شاخص ارزیابی کرد. سازمانی که در تامین یک ‏هدف بسیار موفق بوده است ممکن است در مورد هدف دیگری ضعیف عمل کرده ‏باشد. فراتر اینکه، هم دوایر هدف هایی دارند هم اینکه سازمان هدف های کلی دارد. درارزیابی کامل اثربخشی سازمان باید چندین هدف را به صورت همزمان مورد توجه و ارزیابی قرار داد (هوشمندیار،۵۴،۱۳۸۸).
۲-۲-۵-۲- روش مبتنی بر تامین منابع
‏ اساس روش مزبور بر این فرض گذاشته شده است که سازمان در تحصیل تامین منابع مورد نیاز و نیز در حفظ و نگهداری سیستم سازمانی باید موفق باشد، تا ‏بتواند در وضعی اثربخش باقی بماند. سازمان ها باید منابع ارزشمند و کمیاب را ازسایر سازمان ها بگیرند. از دیدگاه سیستمی، اثربخشی سازمان به این صورت تعریف می شود: توانایی شرکت (چه مطلق و چه نسبی) در بهره برداری از محیط خود در راه تحصیل و تامین منابع ارزشمند وکمیاب.
شاخص ها:
‏۱٫ توان سازمان در بهره برداری از محیط و تامین منابع کمیاب و ارزشمند.
‏۲٫ توان سیستم تصمیم گیری سازمان در درک و تفسیر درست از ویژگی های واقعی محیط خارج.
۳ ‏. حفظ فعالیت های روزانه در داخل سازمان.

4. توان سازمان در ارائه واکنش مساعد در برابر تغییراتی که در محیط رخ می دهد.

کاربرد. هنگامی که نتوان به شاخص های دیگری از عملکرد دست یافت، روش مبتنی تامین منابع، مفید واقع خواهد شد. برای مثال، درسازمان های رفاه اجتماعی و غیرانتفاعی به ندرت می توان بازدهی یا کارایی درون سازمان را اندازه گیری کرد.
با توجه به اینکه، اگر برای سنجش اثربخشی سازمان شاخص های دیگری وجود ‏نداشته باشد، روش مبتنی بر تامین منابع مفید واقع خواهد شد، ولی این روش هم بدون نقاط ضعف نیست. اغلب چنین به نظر می رسد که توان سازمان در تحصیل و تامین منابع، به اندازه شیوه استفاده کردن و بهره مند شدن از آنها اهمیت نداشته باشد. برای مثال، اگر یک دانشکده برای باشگاه خود بهترین بازیکنان را به خود جلب نماید ولی نتواند ازاین افراد به نحو شایسته استفاده کند، و باشگاه دانشکده جام را نبرد، در آن صورت نمی توان دانشکده مزبور را موفق دانست. اگر کاربرد روش های دیگر میسر نباشد، این روش مفید واقع خواهد شد، ازاین رو، باید گفت که تحصیل و تامین منابع ‏ارزشمند، یکی از شاخص های مهم موفقیت به شمار آید (توفیقی،۱۳۹۰).
۲-۲-۵-۳- روش مبتنی بر فرآیند درونی
در این روش، اثر بخشی یعنی میزان سلامت وکارایی سازمان. یک سازمان کار آمد، ‏فرآیند درون سازمانی یکپارچه، بی دغدغه و هماهنگ دارد، به گونه ای که کارکنان و اعضای آن احساس خوشی و رضایت می کنند. دوایر سازمانی دست به دست هم می دهند تا بهره وری را به بالاترین حد برسانند. در اجرای این روش به محیط خارجی توجهی نمی شود. رکن اصلی این روش برپایه کاری گذاشت شده است که سازمان با منابع موجود خود می کند، و این اقدام به صورت سلامت درون سازمانی و کارایی متجلی می گردد.
شاخص ها:

1. وجود یک فرهنگ بسیار قوی و غنی مساعد درسازمان.

٢‏. روحیه همکاری، و فاداری به گروه وکارگروهی.
٣. تصمیم گیری در کنار منبع اطلاعاتی، صرفنظراز اینکه منابع اطلاعاتی در کجای نمودار سازمان قرارگرفته باشند.
۴‏. اعتماد، اطمینان، تفاهم و رابطه متقابل بین کارکنان و مدیریت سازمان.
۵. وجود ارتباطات قوی در سطوح افقی و عمودی سازمان، همدردی و همدلی با ‏اعضای سازمان درامور.
۶‏. دادن پاداش به مدیران متناسب با عملکرد، رشد وتوسعه زیردستان ونیز ایجاد یک گروه کاری کارامد.
کاربرد. روش مبتنی بر فرایند درونی سازمان از آن جهت اهمیت دارد که برای سنجثی و اندازه گیری اثربخشی سازمان از منابع موجود به صورتی کارا استفاده می شود و فعالیت های درون سازمان به صورتی موزون و هماهنگ صورت می گیرد ‏. در واقع سازمان ها در این زمینه با هم رقابت می کنند. بیشتر مدیران براپن باورند که روش های مدیریت مشارکتی و فرهنگ مساعد سازمانی از اجزای اصلی و مهم تشکیل دهنده اثربخشی است.
روش مبتنی برفرایند درونی هم بدون عیب نیست و کاستی هایی دارد. دراجرای این روش نمی توان رابطه کل تولید و سازمان را با محیط خارج ارزیابی کرد. همچنین معمولا قضاوت درباره سلامت داخلی سازمان وکارکرد خوب آن به صورت ذهنی صورت می گیرد، زیرا بسیاری از اقلام مصرفی و فرایند درون سازمانی را نمی توان به صورت کمی درآورد. روش مبتنی برفرایند درون سازمانی (همانند بسیاری از روش های دیگر که با استفاده از آنها اثربخشی سازمان را اندازه گیری می کنند) نکات مثبتی هم دارد. ولی مدیران باید همواره متوجه باشند که کارایی سر زمان دیدگاه ‏معدودی از اثربخشی سازمان ارائه می کند (رفیعی،۱۳۹۰).
۲-۲-۶- رویکردی نوین برای ارتقای اثربخشی سازمانها

ا شامل:
مهارتهای مذاکره، مهارتهای سیاسی، مهارتهای تحلیلی، مهارتهای کامپیوتری، مهارتهای فردی، مهارتهای بین فردی، مهارتهای کارکردی ، بین فردی و سازمانی می دانند. اما عمومی ترین و مورد پذیرش ترین طبقه بندی از مهارتهای مدیران توسط رابرت کاتز ارائه شده است.
کاتز مهارت را به توانایی هایی که در نحوه انجام وظایف ذاتی نیست ولی قابل پرورش است تعریف می کند. وی مدیر را کسی می داند که اعمال دیگران را هدایت می کند و مسئولیت تحقق هدف های خاصی را به عهده دارد. لازمه مدیریت موفق داشتن مهارت های سه گانه فنی، انسانی، و ادراکی است. مهارت فنی عبارت است از : توانایی حاصل از تجربیات، آموزش و کار ورزی لازم برای بهره گیری ها، از دانش ها، روش فنون و تجهیزات مورد استفاده در انجام کارهای خاص (هرسی و بلانچارد، ،۱۳۸۷،۱۵)
مهارت های فنی مورد نیاز مدیران: مهارت در برنامه ریزی، مهارت در سازماندهی، مدیریت امور پرسنلی، مهارت در امور مالی و بودجه بندی، مهارت در ارزشیابی، مهارت در نظارت و کنترل، مهارت در ایجاد هماهنگی و مهارت در هدفگذاری. دو تن از صاحب نظران مهارت انسانی را داشتن توانایی و قدرت تشخیص در زمینه ایجاد تفاهم و همکاری و انجام دادن کار به وسیله دیگران، فعالیت مؤثر به عنوان عضو گروه بیان کرده اند که شامل درک و فهم انگیزش و به کار بردن رهبری موثر است. اجزاء مهارت انسانی: درک رفتار گذشته، پیش بینی رفتار آینده، هدایت، کنترل و تغییر رفتار (هرسی و بلانچارد،۱۳۸۷،۲۲).
مهارتهای انسانی مورد نیاز مدیران: مهارت در رهبری، مهارت ایجاد مشارکت در کار ( مدیریت مشارکتی)، مهارت در حل تعارضات ( مدیریت تعارض ، ) مهارتهای تیم سازی، مهارت در ایجاد جامعه پذیری سازمانی. مهارتهای ادراکی: توانایی ادراک و تفکر در مورد موقعیتهای انتزاعی، دیدن سازمان به عنوان یک کل و درک روابط بین اجزاء و تصور این که چگونه سازمان با محیط تطبیق پیدا می کند را مهارت ادراکی می گویند.
مهارت انسانی شامل: مهارت در تصمیم گیری، خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی در مدیریت زمان و مدیریت بحران .
تلفیق مهارت ها: به جهت ایجاد یک نظم داخل مهارتی بایستی درصدد تلفیق این مهارت در کنار یکدیگر برآمد . بدیهی به نظر می رسد که ایجاد یک چنین فصل مشترکی می تواند از تک بعدی نگریستن به مهارت ها مدیر را رهانیده و ارزیابی را نیز منحصر به مرتبط ساختن یک فعالیت به یک مهارت نکند (خواجه ای،۱۳۸۰،۷۷).
۲-۲-۹- عوامل مؤثر بر اثربخشی کارکنان و مدیران
افزایش اثربخشی را باید معلول ترکیبی از عوامل گوناگون دانست که در زیر به شرح تعدادی از آنها اشاره می شود( ابطحی و عباسی ،۱۳۸۶،۴۹).
۱-بهبود کیفی عامل کار
کارکنان با به کارگرفتن نکاتی می توانند اثربخشی خود را بهبود بخشند.
نگرش های مثبت کاری مانند غرور به کار و شوق برای پیشرفت مستمر.
کمک به همکاران در صورت لزوم و اجرای کارها به صورت گروهی.
مشارکت در برنامه های بهبود اثربخشی.
اجرای درست کارها از ابتدا.
حفظ سلامت جسمی.
۲-اصلاح روابط مدیریت و کارکنان
ارائه اطلاعات دقییق درباره عملیات سازمانی موجب اعتماد و اطمینان کارکنان می گردد. برگزاری جلسات عادی یا ویژه برای رسیدگی به مشکلات کارکنان فرصت مناسبی است که کارکنان با مدیر احساس آشنایی یا تفاهم بیشتری کنند و در نتیجه جو گرم و دوستانه ای برای کار گروهی سازمان ایجاد شود.
۳- استفاده از نظرات و پیشنهادات کارکنان
برای بهبود اثربخشی، لازم است به تمامی کارکنان فرصت مشارکت در برنامه های طراحی شده، داده شود؛ مدیر آن را تشویق کند کند که نظرات خود را برای اجرای بهتر کارها ارائه دهند.
۴- ره آورد فناوری
فناوری به کارکنان امکان می دهد تا با استفاده از عوامل موجود، کارآیی و اثربخشی خود را بالا ببرند. فناوری همچنین موجب اثربخشی سیستمها مدیریتی کارآتر و پیشرفته تر در سازمان شده است. اقدامات زیر نیز در اثربخشی سازمان مؤثر می باشد (سعادت، ۱۳۷۹).
کاهش اضافه کاری های غیر ضروری.
اتخاذ تدابیری برای کاهش غیبت و مرخصی های به ظاهر موجه.
طراحی صحیح مشاغل برای جلوگیری از اتلاف وقت کارکنان.
جلوگیری از ترک سازمان با مدیر یت صحیح و برقراری روابط انسانی و اجتماعی سالم .
طراحی سیستم بهداشت و ایمنی اثربخش و نظارت دقیق بر آن.