به بهبود فردی یا اثربخشی تیمی تمرکز دارند اما قادر به درک مشکلاتی که فراتر از گروه هستند، نیستند. قادر به ارائۀ راه حل‌های یک بار مصرف هستند اما برای سیستماتیک نمودن آنها با مشکل مواجه بوده حتی اگر این سیستمها کارایی خود را از دست داده باشند.
در تلاش‌اند تا از طریق کاهش هزینه‌ها و یافتن فرصت‌هایی برای سرمایه‌گذاری در زمینه‌های جدید ( از قبیل فرآیند بهبود و فن آوری پیشرفته)، منابع را بهینه کنند.
تنها زمانی توجه خود را به مسألۀ منابع معطوف می‌دارند که از سوی افراد صاحب اختیار موظف به انجام آن شوند.
دارای اعتماد به نفس بوده و فکر میکنند که مستعد، خلاق و مورد اعتمادند.
فاقد اعتماد به نفس بوده و فکر میکنند فاقد استعدادها و خلاقیت‌های لازم‌اند و دیگران به آنها
احساس میکنند که خودشان به خوبی قادرند در خصوص زمان و چگونگی انجام وظایف‌شان تصمیم‌گیری کنند.
احساس می کنند عاجز از انتخاب چگونگی انجام کارهای شان هستند.
جدول ۱-۲ ) ویژگی های رفتاری کارکنان توانمندشده درمقایسه با کارکنان غیر‌توانمند(هونولد،۱۹۹۷)
۹-۱-۲-۲)موانع توانمند سازی:
همزمان با تلاش های مدیران جهت توانمند نمودن کارکنانشان بامشکلات بسیار مواجه می شوند که ممکن است این فرایند را با موانع جدی روبرو نماید این مشکلات عبارتند از:
-ترس کارکنان:غالبا چنین تصور می شود که کارکنان نسبت به توانمند سازی رغبت زیادی نشان می دهند چرا که منافع محسوسی برای آنها در پی دارد. اما این فرض همیشه درست نیست و می توان کارکنان ناتوان و بی مهارتی را یافت که از سطوح بالای مسئولیت پذیری و اختیار واهمه دارند و بدین علت نیز در مقابل توانمند سازی مقاومت می نمایند. بعلاوه ممکن است کارکنان چنین تصور نمایند که توانمند سازی یک واژه زیبا ولی بی محتوا است و تلاش دیگر مدیریت برای استثمار آنهاست. چرا که توانمند سازی معمولا همزمان با “کوچک سازی” اجرا می شود و بنابراین ممکن است کارکنان نسبت به آن ظنین شوند(هونولد،۱۹۹۷).
-تهدیدی برای مدیریت:مدیران و رهبران نیز ممکن است بدین علت در مقابل “توانمند سازی” مقاومت نمایند که احساس کنند باعث از دست رفتن قدرتشان می شود. این موضوع زمانی بحرانی می شود که در طو.ل اجرای “کوچک سازی” ساختار سازمان هموارتر شده، مشاغل بسیاری از بین می روند .و در نتیجه مقام موقعیت های آنها در معرض خطر و تهدید قرارمی گیرد. به عبارت دیگر مدیران در یک سازمان توانمند ممکن است مدیر نامیده نشود. چرا که آنها مسئول تیم های کاری هستند و می بایست از طریق نفوذ، به موفقیت نائل شوند نه اینکه افراد را تحت کنترل و فرمان خود در آوردند. مدیرانی که نتوانند خود را با این نقش جدید تطبیق دهند، قابلیت بقا در سازمان را از دست خواهند داد(هونولد،۱۹۹۷).
سیستمها و نمادهای مدیریت:مردم معمولا براساس آنچه می بینند قضاوت می کنند و نه براساس شنیده های خود. دلایلی که براساس آن افراد ارتقا می یابد، روشی که طبق آن از افراد به خاطر عملکرد خوب قدردانی به عمل می آید، معیاری که بر آن اساس شخصی بیشتر از دیگری پاداش دریافت می نماید، نمادهای بالقوه ای از اعتقادات و ارزش های مدیریتی هستند. حال زمانی که نمادهابا شرایط مورد نیاز جهت توانمندسازی از قبیل شرایط ارتقا، نتیجه محور بودن یا تاکید بر نتایج کوتاه مدت تطبیق نداشته باشند، پیاده سازی موفقیت آمیز توانمند سازی با مشکل روبرو می شود(هونولد،۱۹۹۷).
– ساختارهای سازمانی: ساختار های سازمانی نیز می توانند به مکانیزمی جهت ناتوان نمودن افراد تبدیل شوند. ساختار های کنترلی که با محدودیت های کارکردی، سلسله مراتب خشک و ویژگی های شغلی انعطاف ناپذیر شناخته می شوند حدود قدرت و اختیار را مشخص می نمایند. فرض مستتر در این ساختارها این است که نقش مدیران “گفتن” وظایف افراد به آنها و “اطمینان” یافتن از انجام آنهاست. مدیران نیز این نقش را با حدود اختیاری که در موقعیتشان قرار دارد، مرتبط کرده و باعث به وجود آمدن عدم انعطافی می شوند که می توانند فرایند توانمند سازی را با چالش بزرگی مواجه نماید(هونولد،۱۹۹۷).
– عدم اطمینان مدیریت: برخی از مدیران به انگیزش کارکنان بدبین هستند. آنها عقیده دارند که اگر کارکنان آزاد انجام عمل داشته باشند،در قبال منافع سازمان مسئولیت پذیر نیستند اما چنین فرض صحیح نیست چرا که اگر تمایلات افراد با نیازهای سازمان همسو باشند، آنها به بهترین وجه در پی تامین منافع سازمانشان هستند. در یک سازمان توانمند ایجاد چنین توازنی به عهده مدیران ارشد می باشد(هونولد،۱۹۹۷).
– ناامید شدن مدیریت: توانمند سازی یک فرایند مشکل آفرین است؛ هنگامی که اجرا می شود تعارضات و مشکلاتی که قبلا توسط مدیریت مخفی نگه داشته می شد، محسوس و عینی می شود و شرایط را برا
|
[جمعه 1399-09-21] [ 03:36:00 ب.ظ ]
|
