۱-۱- مقدمه

کان[۱] (۱۹۶۵) معتقعد است که سازمان عبارت است از مجموعه ای از نقشها. وقتی نقشها بر روی یکدیگر اثر میگذارند، نقشهای متداخل حاصل میشود. بنابراین به طور دقیقتر، سازمان عبارت است از مجموعهی نقشهای متداخل. به نظر وی تداخل نقشها موجب ابهام و تعارض میشود (کان، ۱۹۶۵؛ به نقل از مشبکی، ۱۳۸۵: ۲۰۲). کار مدیرگروه در آموزش عالی یک کار منحصر به فرد است چون مملوء از تعارض است. بر خلاف بسیاری از ساختار سازمانهای دیگر که تصمیمها توسط مدیران گرفته میشود و برای اجرا به کارکنان انتقال داده میشود، قدرت تصمیم گرفتن در آموزش عالی بیشتر با اساتید است(young, 2007: 1). در بسیاری موارد مدیرانگروه توسط اعضای هیئت علمی در دانشکده انتخاب میشوند در نتیجه هر کدام از اساتید انتظار دارند که مدیرگروه آنها را در تحقق اهدافشان کمک کند. مدیرگروه یک پیوند مهم و ضروری بین اساتید و اداره مرکزی است و در میان مجموعهای از ارزشها، مسئولیتها و نقشهای متعارض به دام میافتد (همان منبع).
هیچ واحد کاری، دانشگاهی یا غیر دانشگاهی، نمیتواند از تعارض میان کارکنانش اجتناب ورزد. وجود تعارض در یک گروه آموزشی دانشگاهی ذاتا احتمال وقوع بیشتری نسبت به سایر انواع واحدهای کاری دیگر دارد، اما تفاوت اساسی این است که ارزشها و هنجارهای شخصیت دانشگاهی و استقلال، غالبا موجب تعارض میشود، که در صورت مزمن بودن، باعث ارعاب شخصی و تحلیل اعتماد میشود. در این شرایط، کل کارایی واحدهای کاری آسیب میبیند، همچنین افراد صدمه خواهند دید و ارتباط برقرار نمیشود. لذا برای بهبود گروه، مدیرانگروه باید با آنها کار کنند و روشهای عاری از تنش و فشار روحی و روانی را به کار ببندند (رمزدن، ۱۳۸۰: ۲۹۶).
نظریه نقش[۲] مطالعه رفتارهای انسانی است، که با توجه به برخی از موقعیتهای خاص از افراد انتظار میرود. بر اساس تئوری نقش شغل مدیرگروهی ممکن است به عنوان یک پایگاه در نظر گرفته شود، یعنی یک موقعیت اجتماعی که افراد آن را اشغال میکنند. از افرادی که این شغل را بر عهده میگیرند رفتارهای خاصی انتظار میرود و این رفتارهای مورد انتظار نقش نامیده میشود (young, 2007: 1). بر اساس نظر ایشلمن[۳](۱۹۶۹) داشتن معانی مشترک از پایگاهها و نقشها به افراد اجازه می دهد که همدیگر را درک کنند و با هم همکاری کنند، پس قابل درک است که در مورد انتظاراتی که از مدیرانگروه در موقعیتهای خاص میرود به توافقات همگانی برسیم، اگر چه ایشلمن اشاره میکند که افراد بر اساس افکار و نگرش خود نقشهای دیگران را تفسیر میکنند در نتیجه افراد مختلف ممکن است نقشهای یکسانی را از کسی که در یک پایگاه معینی است انتظار نداشته باشند. نقشهای مورد انتظار از مدیرانگروه به وسیله افراد مختلفی درونی میشود مثل اساتید، دانشجویان و مدیران که با هم تفاوت دارند. بنابراین بیشتر از توافقات همگانی تعارض نقش شکل میگیرد (همان منبع).
هرگاه فرد در وضعیتی قرار بگیرد که مجبور به قبول همزمان دو نقش شود که تکالیفی متداخل بر عهدهاش میگذارند و نیز زمانی که انتظارات متناقضی را از دو یا چند گروه دریافت کند، دچار تعارض نقش شده است (رستگار خالد، ۱۳۸۴: ۱۲). درگیری ذاتی و تنش در شغل مدیرگروه به طور فراوانی در تحقیقات مختلف ذکر شده است. تاکر[۴] به عنوان یکی از قدیم ترین پژوهشگرانی است که به طور جامع رهبری گروه علمی یا مدیرگروهی را مورد بررسی قرار داده است. وی این شغل را به عنوان یک شغل متعارض در نظر میگیرد و اشاره میکند که فشارهای متنوعی روی مدیرگروه است، از جمله رهبر بودن. تاکر همچنین ۵۴ وظیفه و کار ضروری را که مدیرانگروه باید انجام بدهند مشخص میکند که شمار زیادی از این وظایف با هم متناقض هستند (Tucker, 1981: 4).
ماهیت این شغل باعث شده است که برخی از محققان از جمله جیملچ و میسکین[۵] آن را به عنوان یک شغل فرسایشی و یا به عنوان یک شغل خسته کننده و پر از فشار در نظر بگیرند (جیملچ و میسکین، ۲۰۰۴؛ به نقل از یانگ، ۲۰۰۷: ۳). مدیرگروه همچنین ممکن است دچار اضافهباری نقش نیز بشود. اضافهباری نقش یعنی شرایطی که در آن از دارندگان یک شغل برای انجام دادن کارهای مختلف انتظارات زیادی میرود، اما زمان کمی برای انجام تمامی آنها دارند. مدیرگروه بین اعضای هیئت علمی و مدیران اجرایی دیگر به دام میافتد، بسیاری از نویسندگان به این تنش شغلی و علل آن ریشهای آن اشاره کردهاند (جیملچ و برنز، ۱۹۹۴، جیملچ و گیتس، ۱۹۹۵، هابل و هومر۱۹۹۷، موسس و رو، ۱۹۹۰، روچ، ۱۹۶۷)، بسیاری از محققان دیگر نیز تلاش کردهاند که با مشخص کردن نقشهایی که مدیرانگروه بر عهده دارند، چالشهایی که مدیرانگروه با آن مواجه هستند را شناسایی کنند (young, 2007: 3).

۲-۱-۸- عناصر اصلی نظریه نقش سازمانی

۲-۱-۸-۱- تعارض نقش

نقش های سازمانی، مجموع فعالیتهای معینی هستند که فرد در درون گروه خود، ایفا میکند. یا به عبارت دیگر منظور از نقشهای سازمانی، فعالیت معینی است که بر عهده فرد یا بعضی از گروهها نهاده شده که در جامعه کنونی، متعدد و متنوعند و هر فرد نقشهای گوناگونی بر عهده دارد. بنابر این به ناچار تعارض نقش حادث میشود.
نظریه نقش سازمانی یک چارچوب نظری را برای مطالعه افرادی که به طور نزدیک با دیگران در یک سازمان (مثل دانشگاه) کار میکنند، فراهم میآورد.
کان و همکاران اظهار میدارند که انتظارات نقش به وسیله اعضای یک مجموعه نقش، در یک چارچوب سازمانی تعیین میشوند. آنها همچنین نشان دادند که انتظارات نقش ممکن است تجویزی یا ممنوعی باشد که به وسیله دارندگان شبکه نقش تعیین میشود.
کان و همکاران ۴ نوع تعارض نقش را بیان میکنند:
۱) تعارض درون فرستاده[۱۵]: زمانی اتفاق میافتد که یک عضو شبکه نقش، درخواستهای ناسازگاری دارد، به عنوان مثال یک ارشد علمی درخواست یک برنامه جدید علمی در داخل گروه میکند. اما هیچ پول اضافی برای پرداخت به اساتید جدید و فضا و تجهیزات موجود نیست.
۲) تعارض بین فرستاده[۱۶]: زمانی اتفاق میافتد که اعضای مختلف از همان شبکه نقش فشارهای متضادی را به کار میبرند. برای مثال یک ارشد علمی تمایل دارد که اساتید مثلا ۴۵ ساعت در هفته داخل دانشگاه باشند اما اساتید تمایل دارند که خودشان ساعت مناسب، بودن در دانشگاه را تعیین کنند (Kahn et al, 1964: 26).
۳) تعارض میان نقشی[۱۷]: این نوع از تعارض، که در وهلهی نخست یک تعارض درونی است، زمانی رخ میدهد که یک فرد مجبور به ایفای همزمان دو یا چند نقش باشد که انتظارات از آنها متقابلا ناسازگار و ناهماهنگ است. بنابراین این تعارض ممکن است به واسطه ایفای نقشهای متعدد در یک سیستم و یا در شماری از سیستمهای اجنماعی پدید آید. بدون توجه به پارهای انتظارات رفتاری خاص، به نظر میرسد که نقشهای معینی در یک سازمان با یکدیگر همخوانی ندارند. کارکنان و مدیران با تعارضها و تنشهایی مواجه میشوند که نه تنها به خاطر پست رسمی که اشغال کردهاند، بلکه به سبب این است که آنها چندین نقش را در شماری از سیستمهای مختلف اجتماعی عهدهدار شدهاند (ایزدی یزدانآبادی، ۱۳۷۹: ۷۹).
لیفام و هوئه اشاره میکنند که مدیران غالبا این نوع تعارض را از مشکلترین و با تنشترین انواع تعارضهایی که باید با آن درگیر باشند در مییابند (لیفام و هوئه، ۱۳۶۳: ۱۸۱). اگر چه برای کنترل و کاهش تعارض میان نقشها بهترین راهبردی که به نظر میرسد، شاید محدود کردن نقشها و مشاغل فرد و یا تفکیک و تجزیه نقشهای غیر همخوان و ایجاد نقشهای جدید باشد، اما از آنجا که انسان مجبور به پذیرش نقشهای مختلف و گاه ناسازگار در یک سیستم اجتماعی یا سیستمهای متعدد اجتماعی است، این نوع از تعارض اجتناب ناپذیر به نظر میرسد (مان، ۱۳۶۵: ۴۹۴).
پس همانطور که گفته شد، تعارض میان نقشی زمانی اتفاق میافتد که عضویت در یک شبکه نقش با عضویت در یک شبکه نقش دیگر تعارض دارد. برای مثال اگر یک مدیرگروه، در مراسم اهداء جوایز تمایل داشته باشد که فرزند خودش را انتخاب کند دچار تعارض میان نقشی شده است.
۴) تعارض نقش شخصی[۱۸]: این نوع از تعارض، که یکی از مهمترین منابع تضادهای درونی، فشار روانی، ناسازگاری و کشمکش فرد با سازمان است، هنگامی پدید میآید که میان انتظارات نقش، هنجارها، مقررات، حقوق، وظایف و امتیازات که فرد ایفاگر آن است و جنبههای مختلف شخصیت وی مانند نیازها، علایق، سرنوشتها و استعدادها، تواناییها، ارزشها و عقاید فرد ناهماهنگی و تضاد وجود داشته باشد. مشاور راهنمای سلطهجوی، مدیر اخلالگر و بینظم و معلم مخالف عقلانیت نمونههای از افرادی هستند که نیازهای شخصیتی آنها متناسب با الزامات کارهایشان نیست. مثال دیگر برای تعارض نقش شخصی زمانی است، که یک مدیرگروه دانشجویی را به دلیل عدم حضورش در کلاس اخراج میکند، در حالی که میداند دانشجو دلایل قانع کنندهای برای عدم حضورش داشته است. کان اشاره میکند که دارندگان بعضی از نقشها ممکن است تعارض نقش بیشتری را از سایر شغلها تجربه کنند. او میگوید که افرادی که سرپرست یا مدیر هستند از افرادی که چنین نقشهایی را بر عهده ندارند تعارض نقش بیشتری را تجربه میکنند(Kahn et al, 1964: 26).

۲-۱-۹- تکامل نگرشها نسبت به تعارض

۲-۱-۹-۱- نظریه سنتی

نظریه سنتی تعارض، تعارض را مذموم میدانست و نظری منفی دربارهاش داشت. تعارض با اصطلاحاتی چون بی حرمتی، انهدام و بیمنطقی مترادف بود و در کل تعارض به چیزی مضر گفته میشد که بایستی از آن اجتناب کرد. از آنجا که بر طبق این نظریه باید از تمام تعارضها اجتناب کرد، بنابراین لازم است که صرفاً توجه خود را به علل تعارض معطوف داشته و عملکردهای غلط را برای بهبود کار گروه یا سازمان تصحیح کنیم. اگر چه تحقیقات فعلی بر اساس شواهد محکمی که در اختیار دارد منکر آن است که این شیوه کاهش تعارض باعث عملکرد بالای گروه شود، اما بسیاری از ما هنوز هم از موقعیتهایی ارزیابی میکنیم که از این معیار کهنه استفاده میکنند (گرجی و طاهری، ۱۳۸۹: ۳۳).
بر اساس دیدگاه سنتی شیوه برخورد با کشمکشهای سازمانی بسیار ساده لوحانه، سطحی و خوش بینانه میباشد و مفروضات ذیل اساس این طرز تفکر میباشد:
۱- تعارض به عنوان مسئلهای قابل اجتناب شناخته میشود که میتوان از بروز آن جلوگیری کرد.
۲- تعارض توسط مسئلهسازها، هرج و مرج طلبها، آرامش بر هم زنها و خودسرها پدید میآید.
۳- استفاده از شکلهای قانونی اقتدار چون حرکت در جهتی که کانالهای قانونی اجازه میدهند یا سفت و سخت پیچیدن به آییننامهها و قوانین مدون به طور مکرر مورد تاکید است.
۴- استفاده از سپرهای بلا در مقابل تعارضات به عنوان عناصری مسلم مورد تایید است (ایزدی یزدانآبادی، ۱۳۷۹: ۲۷).

۲-۱-۹-۲- نظریه رفتارگرا

استدلال نظریه رفتاری این است که تعارض یک رویداد طبیعی در تمام گروهها و سازمانها است و به دلیل چاره ناپذیر بودنش، مکتب رفتاری قبول آن را توصیه میکند. طرفداران نظریه رفتاری به دلیل عدم امکان از بین بردن تعارض و حتی مفید بودن هر از چند گاه آن، وجود تعارض را توجیه میکنند (عوض ملایری و شعبان مایانی، ۱۳۸۸: ۶۷).

۲-۱-۹-۳- نظریه تعامل گرا

نظریه جاری در خصوص تعارض، نظریه تعاملگرایی است. از نظر تعاملگرایان یک گروه کاری هماهنگ، آرام و بی دغدغه، مستعد این است که تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر تغییر، تحول و نوآوری چندان واکنشی از خود نشان ندهد. بنابراین در مقایسه با شیوه رفتاری که تعارض را میپذیرد، نظریه تعامل گرا، تعارض را به این علت که گروههای هم آهنگ، آرام، صلح طلب و همکار، آمادگی این را دارند که به گروههای ایستا و بیاعتنا بدل شوند، تشویق میکند. بنابراین در شیوه تعاملگرا تشویق رهبران گروهها به حفظ حداقل تعارض مستمر است. منظور از حداقل اندازهای است که گروه را زنده، انتقاد کننده از خود و خلاق نگه میدارد. با در نظر گرفتن نظریه تعاملگرا روشن میشود که تعارض را مطلقاً خوب و یا بد دانستن، ناصواب و ساده اندیشانه است (عوض ملایری و شعبان مایانی، ۱۳۸۸: ۶۷).

۲-۲- دیدگاههای مختلف در تبیین جایگاه تعارض و تضاد در سازمان

اگر به تحولات دانش مدیریت پس از انقلاب صنعتی نگاهی اجمالی بیندازیم، می‎بینیم سه دیدگاه دربارهی تعارض و تضاد وجود دارد. در قبل نظریههای مختلف درباره تعارض توضیح داده شد. اکنون به دیدگاههای مختلف درباره تضاد و تعارض میپردازیم.

۲-۲-۱- دیدگاه نظریه‎پردازان کلاسیک مدیریت

طرفداران این دیدگاه تعارض را با واژه‌هایی چون ویران‌سازی، تعدد، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌دانند و چون زیانآور هستند، لذا بایستی از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است. پیروان مدیریت علمی معتقدند که چنانچه کلیه امور بر اساس اصول و روشهای علمی تیلوریسم حل و فصل شود، دیگر محلی برای تضاد و برخورد باقی نمیماند. این مکتب مبتنی بر تجانس و هماهنگی است و در آن جایی برای تضاد و برخورد میان افراد و گروههای مختلف وجود ندارد. علت هر گونه اختلاف و برخورد میان افراد و گروهها تنها عدم اعمال صحیح اصول مدیرت علمی تلقی میشود (عوض ملایری و شعبان مایانی، ۱۳۸۸: ۶۷).
به عقیده این گروه، افراد ناآرامی که در داخل سازمان اندک هستند، تضاد ایجاد می‎کنند، بنابراین باید اخراج شوند. بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می‌دانند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. از این رو از کارکنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رود و اگر چنین شود، آن را یک ضد ارزش تلقی می‌کنند و خود به خود از سیستم خارج مینمایند. نظریه پردازان سنتی معتقد بودند اگر سطح موجود تضاد با سطح مطلوب مساوی باشد به شرط این که سطح مطلوب تضاد صفر باشد لازم نیست اقدامی صورت گیرد؛ ولی اگر میزان موجود تضاد بیش از میزان مطلوب باشد، باید به دنبال حل اختلاف بود. به طور کلی از دیدگاه کلاسیکها تعارض مانعی در برابر کنش ایجاد میکند و از این رو باید از میان برداشته شود. همچنین معتقدند که تعارض در نتیجه کوتاهی، در نظارت و کنترل، برنامهریزی و اجرای کافی به وجود میآید (ایزدی یزدانآبادی، ۱۳۷۹: ۲۷).

۲-۲-۲- دیدگاه مکتب روابط انسانی

طرفداران این نظریه، تضاد را در سازمان اجتناب‎ناپذیر میدانند و معتقد هستند که نمی‎توان از ایجاد آن جلوگیری کرد، اما می‎توان آن را به حداقل رساند، این گروه علل مختلفی برای تضاد قائل هستند که یکی از مهمترین علل را ساختار فیزیکی سازمان می‎دانند. بر اساس این نظریه، تعارض یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها است. همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمیتوان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت. طرفداران مکتب روابط انسانی نیز معتقد بودند اگر تضاد نزدیک صفر باشد، نباید اقدامی صورت دهیم؛ اما اگر وضع موجود تضاد از وضع مطلوب،که نزدیک صفر است بیشتر شود، باید به دنبال راه حل کاهش تضاد باشیم (میر محمدی، ۱۳۸۹: ۳).
اتزیونی، در یک بررسی، دیدگاه مکتب روابط انسانی را در مورد تعارض چنین نقد میکند: با ارائهی یک تصویر شاد غیر واقعی، با مد نظر قرار دادن سازمان همانند خانواده و نه محلی از کشمکش قدرت بین گروهها همراه با برخی از ارزشها و منافع در تعارض با همدیگر و نیز ارزشها و منافع مشترک با همدیگر و با برداشتی از آن به عنوان منبع اصلی خشنودی انسان و نه مایهی بیگانگی، روابط انسانی میخواهد جلایی بر روی واقعیات محیط کار بیندازد.
به طور مشابه موزلیس نیز اشاره میکند که شاگردان مکتب روابط انسانی اغلب به علت تاکید زیادتر بر هماهنگی و غفلت از تضاد سازمانی مورد انتقاد قرار میگیرند. با مطالعهی مسئله تضاد در سطح فردی و سازمانی، میتوان دریافت که تئوری روابط انسانی تاکید بر جنبههای روانشناسی دارد. تئوری مذکور مسئله را به صورت یک رابطهی متقابل غلط بین افراد و یا سوء تفاهمی مبنی بر اینکه گروه مسایل و احساسات گروه دیگر را درک نمیکند، ارایه میدهد. بدین ترتیب در این تعبیر، تضاد یک بیماری به حساب میآید که میباید با ارتباطات بهتر و یا وسایل مشابه بهبود یابد (موزلیس، ۱۳۶۸: ۱۱۶).
از دیدگاه نظریهپردازان روابط انسانی، مهمترین علت تعارض، نارسایی سیستم ارتباطات است؛ بدین معنی که افراد در اثر نواقص مجاری ارتباطات از قصد، نیت و احساسات دیگران به درستی آگاه نمیشوند و در نتیجه سوء تفاهم و اختلاف حاصل میشود. همچنین عواملی چون مدیریت و ضعف رهبری، عدم مدیریت مشارکتی، یا عدم مدیریت سازنده در جایی که نیاز به آن است باعث بروز تعارض میشود. مایو، از بنیانگذاران مکتب روابط انسانی، تعارض سازمانی را یک بیماری اجتماعی میداند و به همکاری به عنوان وضعیتی که سلامتی را به همراه میآورد مینگرد. به نظر پیروان مکتب روابط انسانی، مدیریت باید در جهت ایجاد جوی که در آن افراد با خشنودی، رضایت و روحیهی بالا همکاری کنند، تلاش نماید، زیرا که گاوهای شاد شیر بیشتری میدهند. به عقیده اینها اگر در سازمان به احساسات و عواطف انسانی، ارزشها و هنجارهای گروهی، روابط غیررسمی، تفاوتهای فردی، تقویت روحیه، ایجاد شرایط محیطی مساعد، انگیزش کارکنان توجه شود و سبک رهبری مشارکتی و انسانگرا به کار رود، دیگر جایی برای تضاد و تنش باقی نمیماند. از بین بردن و حذف تعارض هدفی دایمی مدیریت است، حتی اگر از آن به عنوان یک پدیدهی سازنده، در کوتاه مدت یاد شود (ایزدی یزدانآبادی، ۱۳۷۹: ۳۱- ۳۰).

۲-۲-۳- دیدگاه تعامل گرایان

از دیدگاه تعاملگرایان یک سازمان عاری از تعارض، احتمالا سازمانی ایستا، بیتحرک و غیر حساس نسبت به ایجاد تغییر است. تعارض، موقعی که منجر به جستجو و دستیابی به روشهای بهتر انجام کارها شود و راضی بودن به وضع موجود را بر هم زند، سازنده و مفید است. آنها معتقدند که تغییرات خود به خود صورت نمیگیرد و تغییر نیاز به یک محرک دارد که همان تعارض میباشد. قبل از مساعد شدن شرایط برای شروع تغییر، باید میزانی نارضایتی از وضع موجود، وجود داشته باشد. پس سازمانی که عاری از تعارض است، هیچگونه نیروهای داخلی برای شروع تغییر سازمانی، درون خود ندارد. نظریه تعاملگرایان نقش وسیعی برای مدیر در برخورد با تعارض قائل است. کار مدیر، ایجاد محیطی که تعارض سازنده به وجود آید، اما نباید اجازه دهد چنین تعارضهایی به حد افراطی برسد که سازمان را دچار نوعی بیماری و آسیب کند (رابینز، ۱۳۷۹: ۳۵۰).
تعامل گرایان تضاد را نه تنها مخرب نمی‎دانند، بلکه آن را مفید هم می‎دانند. این گروه معقتدند، تضاد در حد متوسط خوب و مقداری از آن برای عملکرد مؤثر ضروری است. نقش اصلی این شیوه این است که مدیران سازمان‌ها وادار می‌شوند که در حفظ سطح معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد. تعامل گرایان وضع مطلوب تضاد را صفر نمی‎دانند. بنابراین اگر وضع موجود با وضع مطلوب مساوی بود، نباید اقدام کرد؛ امّا اگر وضع موجود سطح تضاد، خیلی بیشتر از وضع مطلوب بود باید اختلاف را حل نمود. از طرفی اگر سطح وضع موجود پایین‎تر از وضع مطلوب بود، باید با ایجاد اختلاف سلیقه، وضع موجود را به وضع مطلوب نزدیک نماییم.

۲-۲-۴- نظریه رفتار اداری

از دیدگاه مارچ و سایمون به عنوان تئوری پردازان این نظریه، تعارض عمدتا و اساسا یک مسئله فردی و خصوصی است، هر چند دو فرد درگیر در تعارض گروهی میشوند. در این نظریه نیز تعارض به عنوان یک واقعیت زندگی سازمانی مورد پذیرش قرار گرفته است. آنها ضمن اینکه اهمیت عوامل و فشارهای خارجی را در بروز تعارض سازمانی تشخیص میدهند، خاطرنشان میسازند که تعارض در نتیجهی ساختار سلطه، تفاوت در زمینه و موقعیت و همانندسازیهای متفاوت گروهی، در درون سازمانهای بزرگ پدید میآید.
مارچ و سایمون معتقدند که عملیات هماهنگسازی و رهبری به میزان زیادی متضمن اقداماتی برای حل تعارض است. آنها این آگاهی را نیز به انسان میدهند که تعارض را به عنوان یک پدیده ذاتا بد نپندارند. تعارض ممکن است، موجب رشد و گسترش شایستگیهای افراد برای تصمیم سازیهای فردی شود، مسایل مدیران ردهی بالا را که بنا به دلایلی مورد توجه آنها نبوده است رو میکند، و از تصمیم گیریهای مجهول و مبهم در سطوح پیچیده بوروکراسی جلوگیری میکند. آنها ضمن اینکه بر تعارض میان افراد و گروهها تاکید دارند، تا حدودی نیز به تعارض درون فردی و تعارض بین سازمانها توجه میکنند. به نظر مارچ و سایمون در سازمانها با چهار اقدام عمده در مقابل تعارض واکنش نشان داده میشود که عبارت اند از: ۱- حل مسئله ۲- متقاعدسازی ۳- چانهزنی ۴- سیاسیکاری. آنها با توجه به عنایت خاصشان به انتخاب عقلایی، به حل مسئله توجه بیشتری مبذول میدارند و متقاعدسازی و سیاسیکاری را کمابیش نادیده میگیرند. ضمن اینکه تلاشهایی را که برای بسط قواعد چانهزنی از طریق نظریهی بازیها صورت گرفته است، را نیز مورد بررسی قرار میدهند (Groos, 1964: 187).

۲-۲-۵- نظریه پنجره جوهری

تهدید کننده نباشد و گیرنده قادر به درک و استفاده از آن باشد و یا به آن اهمیت دهد. در غیر این صورت امکان بروز تعارض در بین طرفین تعامل افزایش مییابد (ایزدی یزدانآبادی، ۱۳۷۹ :۱۵۲).

۲-۳- نگرش به تعارض در ایران

ویژگیهای فرهنگی در مورد تعارض، نگرشها و همچنین انتظارات و رفتارهای ما را در هنگام تعارض تحت تأثیر قرار میدهند. برای مثال، مفهوم هال از ارتباطات با زمینه پایین یا بالا، در سبک تعارض مؤثر است. منظور از ارتباطات با زمینه پایین، سیستم ارتباطی است که از پیامهای کلامی واضح و روشن استفاده میکند. کشورهایی مثل آلمان، انگلستان، سویس، و ایالات متحده مثالهایی از فرهنگ با ارتباطات زمینه پایین هستند. فرهنگهای با ارتباطات زمینه بالا شامل چین، مصر و عربستان سعودی است. بنا به گفتههای تینگ و تومی در فرهنگهای زمینه پایین، تعارض ابزاری است، یعنی جهان به صورت تحلیلی، خطی و واژههای منطقی دیده میشود و امور جدا از افراد نگریسته میشود که این امر تهدید آمیز بودن بروز تعارض را کاهش میدهد. تعارض مستقیم، آشکار و احتمالاً شامل پیامهایی کلامی است که ممکن است وجهه طرف مقابل را به خطر بیاندازد. در فرهنگهای زمینه بالا، برای حفظ وجهه و روابط، تعارض غیر مستقیم است (کولب و همکاران، ۱۳۹۰: ۵۸).
جنبه دیگر فرهنگ که تعارضی را تحت تأثیر قرار میدهد، بعد فردگرایی و جمع گرایی است. در فرهنگهای فردگرا، مثل بسیاری از کشورهای اروپایی غربی، فرانسه، آلمان، اسکاندیناوی، بریتانیا، استرالیا و ایالت متحده، افراد ابتدا نگران خود و خانوادههایشان هستند، به جای گروه، افراد مهماند و حقوق فردی ارزشمند است. در فرهنگهای جمعگرا از جمله بسیاری از کشورهای آسیایی، مدیترانه، آمریکای لاتین و خاورمیانه و فرهنگهای آفریقایی، مردم علایق فردی را تابع گروه میکنند و به جای من به ما فکر میکنند.
چون در فرهنگهای جمعگرا، روابط سازگار با گروه خیلی مهم است، تعارضها غیر مستقیمترند و رفتارهای آبرومندانه خیلی شایع است. در بعضی فرهنگهای جمع گرا استفاده از واسطه به حفظ روابط بین دو گروه در تعارض کمک میکند. در فرهنگهای فردگرا، افراد به شدت عقاید مشخص خود را ابراز میکنند، احساسات شخصی خود را بیان میکنند و بر مسئولیت فردی برای مشکلات تمرکز میکنند تا مسئولیت گروهی. تعارض در فرهنگهای فردگرا، منجر به مرکزیت دادن به تخلف از انتظارات مشخص میشود. فرهنگ فردگرا، به مدل نتیجه محور تعارض تمایل دارند و آنها میخواهند تعارض را حمل کنند و سریعاً نتایج مطلوب و ملموس به دست بیاورند. برای آنها حل تعارض از صورت کار مهمتر است. در مقابل فرهنگهای جمعگرا فرآیند محورند. آنها قبل از بحث در مورد نتایج به دنبال حفظ وجهه متقابل هستند (کولب و همکاران، ۱۳۹۰: ۵۸)
به عقیده گلینها مطلوب یا نامطلوب دانستن تعارض و رقابت در یک جامعه به دو عامل بستگی دارد: ۱- آنچه که در جامعه ارزش و اعتبار دارد. ۲- سازمانهای اجتماعی آن جامعه (ایزدی یزدانآبادی، ۲۸: ۱۳۷۹). اتو کلاینبرگ ضمن بررسی تعارض و ستیزگری در جوامع مختلف به این نتیجه دست مییابد که نوع نگرش، شدت و کیفیت ستیزگری در جوامع و اقوام مختلف متفاوت است. وی خاطرنشان میسازد که در یک جامعه ممکن است، ستیزگری تقویت شود و در جامعه دیگر تقریبا نایاب باشد. به نظر وی روح ستیزگری و تعارض در جوامع مختلف بیشتر تابع عوامل اجتماعی و فرهنگی حاکم بر جامعه است (کلاین برگ، ۱۳۴۷: ۱۲۲).
تعارض در فرهنگ ما ایرانیان، جزئی پذیرفته شده از ارتباطات سازمانی نیست و همواره به عنوان واقعیتی موجود در ارتباطات تلقی نمیشود، بلکه کاملا ناپسند و حامل بار ارزشی منفی است که وجود آن جز ناراحتی و مشکل و کشاکش به بار نمیآورد و لاجرم چنین تعارضی میباید حذف شود، اگر چه حذف آن را با عدم طرح و عدم توجه به آن مطرح میگیریم و عنوان کردن آن را نیز ناپسند میشماریم، اما فرهنگ غرب در این موارد از فرهنگ جامعه ما بازتر برخورد میکند و قبحی را که فرهنگ ما برای تعارض قائل است را در نظر نمیگیرد (فرهنگی، ۱۳۶۹: ۱۶).
به هر حال در کشور ما و بسیاری از فرهنگهای دیگر، در مقابل تعارضها و اختلافنظرها تحمل و بردباری نشان داده نمیشود. از گذشتههای دور تاکنون و در اکثر نهادها، ارزشهای ضد تعارض تقویت شده و همواره تاکید کردهاند که باید با افراد کنار آمد و با آنها ساخت. همیشه هر گونه اختلاف بین پدر، مادر و بچهها تقبیح شده است؛ همواره حق با معلمین بوده است و کس حق نداشته در مقابل آنها بایستد و با آنها مخالفت کند؛ آنها که در مقام پند و نصیحت و موعظه بودهاند، همیشه صحیح گفتهاند و کسی مجاز به پرسش و گفتن چرا نبوده است. این عوامل باعث پرورش نوعی فرهنگ ضد تعارض، ضد انتقاد و مخالفت و ضد دیالوگ شده است (ایزدی یزدانآبادی، ۲۸: ۱۳۷۹). به نظر میرسد نوع نگرش به تعارض در ایران مبتنی بر نظریه سنتی است و هنوز به عنوان یک رویداد نامناسب به آن نگاه میکنند.

۲-۴- منابع تعارض

عوامل ایجاد کننده تعارض در سازمانها بسیار متعدداند که در زیر به تعدادی از آنها اشاره خواهیم کرد:
رقابت برای پاداش: به علت محدود بودن پاداشها، افراد برای گرفتن ترفیع، ترقی و دریافت درجه باهم رقابت میکنند، که یک منبع بالقوه برای تعارض است.
نقض در سیستم اطلاعاتی سازمانها: یک پیام مهم ممکن است دریافت نشود، دستورات یک سرپرست بد تفسیر گردد یا ممکن است به علت تنوع و تعدد پایگاههای اطلاعاتی، تصمیم گیرندگان سازمان به نتایج متفاوتی برسند که این باعث ایجاد تضاد در سازمان میشود.
تضاد موقعیت: در حالی که نقشهای سازمانی از اهمیت زیادی برخوردارند، رتبه بندی این نقشها مطابق اهمیت و ارزش آنها نیز ممکن است منجر به تضاد موقعیت شود (غفوریان، ۱۳۸۴: ۴۰).
وابستگی کاری: هرچه واحدها بهم وابستهتر باشند، تعارض بیشتر میشود. البته منظور وابستگی و نیاز یک طرفه است، زیرا وابستگی دوسویه کمتر به تعارض میانجامد.
توزیع نابرابر قدرت: واحدهایی که قدرت کمتر دارند در برابر واحدهایی که قدرت بیشتر دارند، رفتار تعارضآمیز را بیشتر نشان میدهند و احتمال تعارض بین آنها بیشتر است (عوض ملایری و شعبان مایانی، ۱۳۸۸: ۶۹).
عدم تجانس اعضا: اگر عدم تجانس بین اعضا زیاد باشد، کمتر احتمال دارد که با همدیگر به صورت روان و یکنواخت کار کرده و با هم همکاری نمایند. عدم تشابهات شخصی نظیر پیشینه، ارزشها، تحصیلات، سن، الگوی اجتماعی و غیره باعث احتمال برقراری روابط روابط متقابل شخصی کمتری بین واحدها میشود و احتمال تعارض را بیشتر نشان میدهد (رابینز، ۱۳۷۹: ۳۶۸)

۲-۵- فرایند تعارض

تعارض یک فرایند است که طی مراحل مختلف شکل میگیرد. مطالعه این فرایند در شناخت و تحلیل تعارض، نقش مهمی دارد (غفوریان، ۱۳۸۴: ۳۶). فرایند تعارض در چها مرحله شکل به شرح زیر شکل میگیرد.

 ۲-۵-۱- مرحله اول: مخالفت بالقوه

اولین مرحله در روند تعارض، وجود فرصتهایی برای ظهور تعارض است. به طور کلی وجود یکی از سه شرط زیر برای ظهور تعارض لازم است. ۱- ارتباط: تحقیقات نشان میدهد که مشکلات بیانی، مبادله ناکافی اطلاعات و بگو مگوهای موجود در کانال ارتباط هر یک به تنهایی سدی در برابر ارتباط بوده و شرایط بالقوهای برای تعارض را تشکیل میدهند. همچنین ارتباط بیش از حد کم و یا زیاد امکان ایجاد تعارض را بالا میبرد. در نتیجه، افزایش ارتباط تا حد معینی امکان پذیر است و با تجاوز از آن مرز، ارتباط بیش از حد صورت میگیرد که نتیجهاش افزایش امکان ایجاد مخالفت است. ۲- ساختار: هر قدر گروهی بزرگتر بوده و فعالیتهایش نیز تخصصی تر باشد احتمال تعارض در آن بیشتر است و هر جا که اعضای گروه جوان تر و امکان ورود عضو جدید از امکان اخراج عضوی کم تر باشد و مراقبت سفت و سخت به صورت مستمر بر فعالیت اعضای گروه باشد، امکان بالقوه تعارض در بالاترین سطح قرار دارد. همچنین محققان چنین دریافته اند که داشتن مقام و تعارض با هم نسبت عکس دارند (میرمحمدی، ۱۳۸۹: ۵).
۳- متغیرهای شخصی: عوامل شخصی، نظامهای ارزشی فردی اشخاص و صفات ویژه شخصی آنها را که باعث به وجود آمدن خصوصیات اخلاقی فرد میگردد را شامل میشود. همه میدانیم احتمال ایجاد تعارض برای برخی از شخصیتهای به خصوص، بسیار بیشتر است. مثلا آنها که اقتدار طلب هستند یا افرادی که دم دمی مزاج میباشند.
اینکه فردی خیال میکند که باید ماهی ۳ میلیون ریال درآمد داشته باشد اما کارفرمایش معتقد است که او لایق درآمدی کم تر از آن است و یا اینکه فردی معتقد است این مقاله برای مطالعه مفید و جالب است و شخصی دیگر معتقد به بیارزش بودن مقاله است، همه و همه قضاوتهای ارزشی بوده و اختلافات موجود در نظامهای ارزشی خود منابعی مهم در ایجاد تعارض است.
۲-۵-۲- مرحله دوم: شناخت
اگر شرایط ذکر شده در مرحله اول ایجاد ناکامی کند، امکان مخالفت به صورت عملی در خواهد آمد و این زمانی صورت میگیرد که یکی یا دو طرف از طرفین تعارض صدمه ببینند و یا از آن مطلع شوند و البته اطلاع از تعارض به این معنا نیست که درگیر شدهایم. احتمال دارد شخص از اینکه خود و همکارش با هم توافق ندارند آگاه باشد. با این وجود چه بسا که این امر برای وی ایجاد تنش و اضطراب نکرده است. زمانی انسان از نظر عاطفی درگیر میشود و طرفین دچار اضطراب و سرخوردگی و خصومت میشوند که این ناهماهنگی به طور کامل احساس شود (همان منبع).

۲-۵-۳- مرحله سوم: رفتار

اگر یکی از طرفین تعارض به طور اگاهانه و از روی عمد دست به اقداماتی بزند که طرف درگیر را از رسیدن به هدف یا نیازهای خود باز دارد، مرحله رفتاری تعارض به وجود میآید.

۲-۵-۴- مرحله چهار: نتیجه

تاثیر متقابل رفتار تعارضآمیز پیامدهایی در بر دارد. ممکن است این پیامدها به پیشرفت عملکرد گروهی انجامیده و یا برعکس مانع پیشرفت عملکرد گروهی شوند (غفوریان، ۱۳۸۴: ۳۹).

۲-۶- شیوههای مقابله با تعارض

به طور کلی پنج روش برای مقابله با تعارض وجود دارد که در زیر به آنها خواهیم پرداخت.

۲-۶-۱- رقابت

اگر کسی در صدد تامین هدفهای خود برآید و یا بخواهد بر منافع خود بیفزاید، بدون توجه به تاثیرات رفتارش بر دیگران، در حالت رقابت خواهد بود. این نوع رقابتها معمولا توسط مقامات رسمی سازمان در کارکنان ایجاد میشود. افراد در حال رقابت میکوشند تا مسایل را به نفع خود تمام کنند

۲-۱۰- پیشینهی تحقیق

۲-۱۰-۱- پیشینهی داخلی

در پژوهشی که تحت عنوان بررسی نقطه نظرات مدیران گروههای آموزشی و اعضای هبئت علمی دانشکدههای علوم انسانی در دانشگاههای تهران در خصوص وظایف مصوب مدیر در رابطه با بهبود عملکرد آموزش و پژوهش انجام شده است نتایج زیر به دست آمده است. نتایج این تحقیق نشان داد که مدیران معتقدند به طور متوسط ۶۴% وظایف مصوب خود را در رابطه با بهبود عملکرد آموزش و پژوهش اعضا، تشویق اعضا و امکان رشد حرفهای اعضا انجام میدهند. اعضای ثابت و رسمی دانشکدههای علوم انسانی معتقد بودند که کمتر از ۵۰% از وظایف مذکور توسط مدیران گروههایشان اجرا میشود. از نظرات جامعه مدیران و اساتید این نتیجه حاصل شد که بیش از ۵۰% وظایف مصوب مدیر در رابطه با بهبود عملکرد آموزش و پژوهش اعضا در دانشکده هم اکنون اجرا میشود (تاج محرابی نمین، ۱۳۷۳).
در پژوهشی که با عنوان شناسایی و تبیین شایستگیهای مدیران دانشگاه در سال ۱۳۹۱ انجام شد نتایج زیر به دست آمد. هدف این پژوهش شناسایی و تبیین شایستگیهای مدیران دانشگاه بوده است. روش پیمایشی بوده و برای رسیدن به هدف به مطالعه عمیق مبانی موضوع شایستگی پرداخته شده بود و از نظرات مدیران دانشگاه به عنوان خبره برای طراحی الگوی اولیه و سپس برای تکمیل آن از پرسشنامه استفاده شده است. جامعه آماری تحقیق تمامی مدیران دانشگاهی استان قم بوده است. یافته های تحقیق نشان داد که مدیران دانشگاه باید دارای شایستگیهای مدیریتی، اجتماعی و فردی باشند. شایستگیهای مدیریتی شامل شایستگیهای ادراکی، رهبری، تصمیم گیری و اجرایی، شایستگیهای اجتماعی شامل شایستگیهای ارتباطی، کار تیمی، مدیریت افراد و دانشجو محوری و شایستگیهای فردی شامل ویژگیهای شخصیتی، اخلاقی است. نتیجه گیری شد که فهرست شایستگیهای مدیران دانشگاه بر مبنای سه چارچوب محوری، شایستگی اجتماعی، فردی و مدیریتی استوار است (محمودی و همکاران، ۱۳۹۱).
در پژوهشی که با عنوان نقش چهارگانه مدیران گروه و چالشهای رهبری علمی در سال ۱۳۹۱ انجام شد نتایج زیر بدست آمد. روش تحقیق پیمایشی و ابزار اندازه گیری، پرسشنامه بسته بوده و جامعه آماری شامل مدیران گروه ۱۰ دانشکده (برق، انسانی، دامپزشکی، علوم طبیعی، علوم تربیتی، ریاضی، فنی، فیزیک، ادبیات و زبان خارجی و کامپیوتر) دانشگاه تبریز در سال ۱۳۹۱بوده. حجم نمونه به تعداد ۳۰ نفر بوده که به روش نمونه گیری تصادفی تخصیص یافتهاند. بر اساس نتایج تحقیق، متغیرهای نقش رهبری، پژوهشگری، توسعهی هیئت علمی، مدیریتی و در نهایت نوع دانشکده رابطهی معناداری با رفتارهای مورد نیاز مدیران گروه دارند. نتایج تحلیل رگرسیونی نشان میدهد که توان متغیرهای مستقل مورد استفاده در تبیین واریانس متغیر وابسته (رفتارهای مورد نیاز مدیران گروه) ۸۶% بوده است و در این میان، متغیرهای نقش رهبری بیشترین تاثیر را بر رفتارهای مورد نیاز مدیرانگروه داشته و متغیرهای توسعهی هیئت علمی و نفش مدیر از معادله رگرسیونی خارج شده است (امین مظفری، ۹۱).

۲-۱۰-۲- پیشینهی خارجی تحقیق

در پژوهشی که با عنوان مدیریت تعارض نقش بین مدیران دانشگاه در نیجریه توسط دیوز[۲۶] در سال ۲۰۱۲ انجام گرفت نتایج زیر به دست آمد. هدف مطالعه پیدا کردن انواع، علل و مدیریت تعارض نقش بین مدیران حرفهای و مدیران دانشگاهی است. نمونهها از ۸ دانشگاه بودند که از طریق روش نمونه گیری تصادفی طبقه بندی شده انتخاب شده بودند. از یک پرسشنامه ساختار یافته برای گردآوری دادهها استفاده شد و دادهها با استفاده از همبستگی پیرسون تحلیل شدند. یافتههای این تحقیق نشان داد که تعارض نقش بین مدیران حرفهای و دانشگاهی در دانشگاههای نیجریه از رقابت برای منابع کمیاب، ارتباطات نامناسب، ترتیب نامناسب وظایف، درگیریهای شخصی، توزیع نامناسب قدرت و استراتژیهای ضعیف مدیریت ریشه گرفته است. همچنین استراتژی موثر برای اجتناب و حل تعارض نقش، شناسایی علل ریشهای تعارض نقش و از بین بردن آن اعلام شد. در این روش موقعیت و شرایطی که منجر به تعارض نقش میشود را قبل از اینکه مدیران تجربه کنند حذف میشوند، از این رو توصیه شد که مقامات دانشگاهی از این استراتژی برای حل تعارض نقش استفاده کنند ) (Duze, 2012.
پژوهشی با عنوان نقش مدیرانگروهها و تعارض نقش در دانشکده های ایالت ایلینویز توسط مارگارت یانگ[۲۷] در سال ۲۰۰۷ انجام شد که نتایج آن به صورت زیر میباشد. در این پژوهش ۲۱ وظیفه انجام شده توسط مدیران گروهها را به ارشدهای علمی، اعضای هیئت علمی و مدیرانگروه دادند و از آنها خواستند که اهمیت هر کدام از این وظایف را بر اساس مقیاس لیکرت رتبه بندی کنند. که در پایان مشخص شد مدیرانگروه و رؤسای دانشکدهها نظر مشابهی در مورد اهمیت وظایف مدیران گروه داشتند و تفاوت معناداری بین نظر مدیران گروهها و رؤسای دانشکدهها در مورد رتبه بندی اهمیت وظایف مدیرانگروه وجود نداشت. همچنین تفاوت معناداری بین رتبه بندی اهمیت وظایف مدیرانگروه و اعضای هیئت علمی تمام وقت در مورد وظایف مدیرانگروه وجود نداشت. بر اساس مقیاس تعارض نقش ریزو و همکاران نشان دادند که تعارض نقش در میان مدیرانگروه وجود دارد و همچنین نشان دادند که اضافه باری نقش در میان مدیران گروه وجود دارد. نتایج تحقیق آنها نشان داد که بین ویژگیهای مثل سن، اندازه، گروه، نحوه انتخاب برای مدیرگروهی، طول خدمت به عنوان مدیرگروهی با تعارض نقش رابطه معنیداری وجود ندارد. (Young, 2007).
در پژوهشی که با عنوان مدیرگروه، پیشرفت حرفهای و تعارض نقش توسط باث[۲۸] در سال ۱۹۸۲ انجام شد نتایج زیر به دست آمد ۱- تعارض نقش میتواند به طور قابل ملاحظه به وسیله رشد مدیریت سازمانی کاهش یابد ۲- آموزش، تربیت و آگاهی از مسائل مدیریتی از نیاز های اساسی مدیر گروههاست (Booth, 1982).
در پژوهشی که با عنوان منابع فشار در گروه توسط جیملچ و همکارانش انجام شد نتایج زیر بدست آمد. هدف پژوهش بررسی استرس یا فشار تجربه شده توسط اعضای هیئت علمی در موسسات آموزش عالی بود. نمونه پژوهش شامل ۸۰ موسسه مشهور در تمام کشور آمریکا بود. ۱۰۲۰ نفر از اعضای هیئت علمی بر اساس مدرک دانشگاهی و طبقه بندی رشتهای بیگلن انتخاب شدند. نسبت پاسخگویی ۷۵٫۲۸% بود اعضا هیئت علمی به طور کلی ۶۰ درصد از کل استرس را در زندگی کاری خود تجربه کرده بودند و اکثریت عوامل استرس زا به طور مستقبم مربوط به زمان و محدودیت منابع بود. زمانی عوامل استرسزا اعضای هیئت علمی بر اساس رشته دانشگاهی مقایسه شدند، شباهت آنها بیشتر از تفاوتهایشان بود. همچنین اعضای هیئت علمی درجه مشابهی از استرس را در در رابطه با تدریس، تحقیق و کارهای خدماتی نشان دادند و همچنین تدریس به عنوان استرسزاترین فعالیت مشخص شد (Gmelch and et al, 1988).
در پژوهشی دیگر که با عنوان بررسی تحلیلی انواع نقشهای مدیران گروه در آموزش عالی انجام شد. کارول و جیملچ[۲۹] (۱۹۹۲) یک پرسش نامه ۳۶ سؤالی را برای ۸۰۰ مدیر گروه در ۱۰۰ شورای پژوهشی و مؤسسات اعطای دکترا فرستادند. در این پرسشنامه از مدیرانگروه خواسته شد تا سودمندی و تأثیر هر کدام از این وظایف را روی یک طیف لیکرت ۵ قسمتی نشان بدهند. کارول و جیملچ به طور تصادفی یک گروه از هر دانشکده را بر اساس طبقه بندی بیگلن انتخاب کردند، به طور کلی ۵۳۹ پرسشنامه قابل قبول پس داده شد و درصد پاسخگویی ۵/۶۷ % بود. از ۳۶ گویه داخل پرسشنامه، ۲۶ گویه آن در رابطه با وظایف مدیرانگروه بود که پس از تجزیه و تحلیل دادهها، آنها ۴ نقش اصلی را برای مدیرانگروه مشخص کردند، که عبارت بودند از: ۱- رهبری، که شامل فعالیتهایی مانند تشکیل جلسات گروه، شرکت در کارهای جلسهای دانشکده و دانشگاه، گرفتن ایدههای جدید برای بهبود گروه و هماهنگ کردن فعالیتهای گروه با سایر نهادها و غیره میشد ۲- پژوهش یا پژوهشگری، مانند کسب منابع برای تحقیقات افراد، کسب و مدیریت کردن سرمایههای بیرونی، ۳- توسعه اعضای هیئت علمی، که شامل استخدام و انتخاب اساتید، ارزیابی عملکرد اساتید و غیره بود، ۴- مدیریت، شامل مدیریت منابع گروه، تهیه و پیشنهاد بودجه و غیره. بر اساس نظر کارول و جیملج همهی این نقشها، لازم است که به وسیله مدیرانگروه انجام شود در حالی مدیرانگروه، با توجه به ویژگیهای شخصیتی خود و شرایط اجتماعی دیگر بر روی بعضی از این نقشها تاکید بیشتری دارند و ذاتاً طرفدار یکی از این نقشها هستند و این باعث به وجود آمدن تعارض نقش میشود ( Carroll and Gmelch, 1992).
پژوهشی دیگر با عنوان چگونگی اهمیت بندی وظابف مدیران گروه از دیدگاه اساتید، رؤسای دانشگاه و مدیرانگروه، توسط
فرست[۳۰] در سال ۲۰۰۲ انجام شد. در این پژهش فرست از اساتید، رؤسای دانشکدهها و مدیرانگروه، دانشگاههای شمال آمریکا خواست که اهمیت ۲۶ وظیفه را که توسط کارول و جیملچ طراحی شده بود را از نظر خود بر روی یک طیف لیکرت ۷ قسمتی نشان دهند. پرسشنامه برای ۱۹۰۶ استاد، ۱۳۱مدیرگروه و ۱۹ رئیس دانشگاه فرستاده شد، که از این میان ۷۰۷ استاد، ۱۰۰ مدیر گروه و ۱۵ رئیس دانشگاه پرسشنامه را پر کرده بودند. تاکید فرست بیشتر بر اهمیت وظایف مدیرانگروه بود تا سودمندی آنها، او از تحلیل عاملی برای تعیین نقشهای مدیران گروه استفاده کرد و ۵ نقش کلی را برای مدیرانگروه در نظر گرفت که شامل ۱- نقش پژوهشگری، مانند کسب و مدیریت کردن سرمایههای بیرونی، آموزش و مشاوره به دانشجویان و غیره، ۲- توسعه اساتید (الف) مانند، حفظ شرایط مساعد کار، تشویق فعالیتهای حرفهای اساتید، انتخاب ایدههای خوب برای بهبود گروه و غیره، ۳- رهبری، شامل برنامهریزی و انجام جلسات گروه، شرکت در جلسات دانشکده و دانشگاه و غیره، ۴- مدیریت، شامل مدیریت منابع گروه، مدیریت کارمندان غیر هیئت علمی، آماده کردن و پیشنهاد بودجهها و غیره، ۵- توسعهی اساتید (ب) شامل، ارزیابی عملکرد اساتید، استخدام اساتید و غیره. فرست نشان داد در بعضی از موارد تفاوت زیادی بین رتبه بندی اهمیت وظایف مدیرانگروه توسط اساتید، رؤسای دانشکده و مدیران گروه وجود داشت. برای رؤسای دانشکدهها استخدام و انتخاب اعضای هیئت علمی و ارزیابی عملکرد اساتید از بیشترین اهمیت برخوردار بودند، در حالی که این وظایف برای اساتید از کمترین اهمیت برخوردار بودند و برعکس انتخاب ایدههای خوب برای بهبود گروه و برنامهریزی و انجام جلسات گروه از بیشترین اهمیت برخوردار بودند. فرست نشان داد که اساتید تمایل دارند که مدیران گروه بیشتر نقش رهبری را انجام دهند در حالی که خود مدیرانگروه بیشتر تمایل به انجام نقش پژوهشگری دارند. او همچنین نشان داد که اساتید، رؤسای دانشکدهها و مدیرانگروه هر کدام انتظارات خاصی را از مدیرانگروه دارند که باهم متفاوت هستند و این به نوبهی خود منجر به تعارض نقش میشود. فرست همچنین نشان داد که اساتیدی که در رشتههای محض تدریس میکنند، خیلی بیشتر از اساتیدی که در رشتههای کاربردی تدریس میکنند بر توسعه اساتید (ب) تاکید دارند. او همچنین نشان داد که اساتید علوم نرم خیلی بیشتر از اساتید علوم سخت بر نقش رهبری تاکید دارند (ferst, 2002).

۲-۱۱- مدل تحلیلی تحقیق

مدل تحلیلی تحقیق یک الگوی تحلیلی است، مبتنی بر روابط تئوریک میان شماری از عوامل که در پژوهش با اهمیت تشخیص داده شدهاند. این مدل با بررسی سوابق پژوهشی در قلمرو مسئله به گونهای منطقی جریان پیدا میکند. مدل تحلیلی در پزوهش حاضر با توجه به تعاریف، مبانی ارائه شده، عنوان پژوهش و با بررسی ادبیات تحقیق به تاثیر متغیرهای ویژگیهای فردی و شغلی، اضافه باری نقش، سبک رهبری و نقشهای پنجگانه مدیران گروه بر میزان تعارض نقش آنها میپردازد. همچنین در مدل دوم به تفاوت در انتظارات مدیرانگروه و اساتید در مورد نقشهای مدیرانگروه و نیز سبک رهبری مدیرانگروه میپردازد که منجر به تعارض نقش میشود.
شکل۲- ۱- مدل تحلیلی تحقیق مربوط به تعارض نقش سازمانی
شکل۲- ۲- مدل تحلیل تحقیق مربوط با تعارض نقش ذهنی

۲-۱۲- فرضیههای تحقیق

۱- بین سبک رهبری مدیرانگروه و میزان تعارض نقش آنها رابطه معنیداری وجود دارد.
۲- بین سبک رهبری مدیرانگروه و میزان اضافهباری نقش آنها رابطه معنیداری وجود دارد.
۳- بین سبک رهبری مدیرانگروه و میزان اهمیتدهی آنها به نقشهای خود رابطه معنیداری وجود دارد.
۴- بین اضافهباری نقش مدیرانگروه و میزان تعارض نقش آنها رابطه معنیداری وجود دارد.
۵- بین سطح اهمیتی که مدیرانگروه نسبت به نقشهای خود میدهند و میزان اضافهباری نقش آنها رابطه معنیداری وجود دارد
۶- بین سطح اهمیتی که مدیرانگروه نسبت به نقشهای خود میدهند و میزان تعارض نقش آنها رابطه معنیداری وجود دارد.
۷- بین ویژگیهای فردی و شغلی مدیرانگروه و میزان تعارض و اضافهباری نقش آنها رابطه معنیداری وجود دارد.
۸- بین سطح اهمیتی که مدیرانگروه به نقشهای خود میدهند و همچنین سطح اهمیت آن نقشها از دیدگاه اساتید تفاوت معنیداری وجود دارد.
۹- بین سبک رهبری مدیرانگروه از دیدگاه خود و از دیگاه اساتید تفاوت معنیداری وجود دارد.
فصل سوم
روششناسی تحقیق

۳-۱- مقدمه

بحث اصلی این فصل مرتبط به روش تحقیق و روشهای آماری گردآوری و تجزیه و تحلیل دادههای بدست آمده میباشد. که پس از معرفی نوع مطالعه و روش پژوهش، به سطح تحلیل، واحد تحلیل، ابزار گردآوری اطلاعات، جامعه و حجم نمونه، شیوه تعیین حجم نمونه، اعتبار و پایایی ابزار اندازه گیری، تجزیه و تحلیل آزمون فرضیهها، و تعریف مفهومی و عملیاتی متغیرها میپردازد.

۳-۲- نوع مطالعه و روش پژوهش

این مطالعه از نوع مطالعه پیمایشی است و به لحاظ عمق تحقیق نیز از نوع مطالعات پهنانگر میباشد که آن را از تحقیقات ژرفانگر همچون مشاهده مشارکتی، تحقیقات پدیدار شناختی و غیره که به دنبال رفتن به عمق مطلب میباشند جدا میکند. این تحقیق از نظر هدف نیز یک بررسی کاربردی میباشد.

۳-۳- سطح تحلیل

سطح تحلیل در این پژوهش، سطح خرد میباشد.

۳-۴- واحد تحلیل

واحد تحلیل در این پژهش فرد میباشد.

۳-۵- ابزار جمع آوری اطلاعات

ابزار جمع آوری اطلاعات در این پژوهش پرسشنامه میباشد که شامل سولات باز و بسته میباشد و در سولات بسته از طیف لیکرت استفاده شده است. برای اندازه گیری متغیرهای مورد مطالعه از چهار نوع پرسشنامه استفاده شد شامل: ۱- نسخه اصلاح شده پرسشنامه وظایف مدیران گروه که توسط کارول و جیملچ (۱۹۹۲) طراحی شده است. شامل ۲۱ وظیفه است در قالب ۵ نقش که به مدیرانگروه و اساتید داده شد، ۲- مقیاس تعارض نقش (ریزو و همکاران ۱۹۷۰) که شامل ۷ گویه است. به مدیرانگروه داده شد ۳- مقیاس اضافه باری نقش (نیت مایر و همکاران ۱۹۹۵) شامل سه گویه و نیز یک مقیاس تک گویهای دیگر نیز هست که یانگ (۲۰۰۷) طراحی کرده که به مدیرانگروه داده شد ۴- مقیاس سبک رهبری سالزمن که شامل ۳۵ گویه است و به مدیرانگروه داده شد تا سبک رهبری خود را مشخص کنند و همچنین به اساتید داده شد تا سبک رهبری مدیرانگروه از نظر آنها هم تعیین شود.

۳-۶- جامعه و حجم نمونه

جامعه مورد مطالعه مدیرانگروه و اساتید دانشگاه تبریز میباشد.
پاسخگویان این تحقیق دو گروه هستند ۱- مدیرانگروه که تعداد آنها (۶۶ نفر)هستند۲- اعضای هیئت علمی که تعداد انها ۶۳۴ نفر میباشد.