چشم انداز

چشم انداز، یعنی این که سازمان خودش را در آینده چگونه می خواهد ببیند و شامل موارد زیر است : می خواهیم چه بشویم ؛ در چه حد و اندازه ، در چه جهتی ، و در چه قالب زمانی می خواهیم حرکت کنیم .
در یک موسسه کوچک و متوسط[۱۷] ، دورنما با روحیه کارآفرینی مالک همراه است . این امر ایجاد بینش را آسان می کند ؛ ولی وقتی روحیه مالک کمی متفاوت از احساس مبهم و واقعی[۱۸] وی باشد، بیان بینش به دیگران مشکل می شود. برای رفع این مشکل ، یک الگوریتم شفاهی می تواند در بیان بینش ، کارآفرین را یاری رساند
این الگوریتم عبارت است از :«جهت بهبود[۱۹] نشانگر بهبود[۲۰](که گویای ارزش مورد نظر و قابل اندازه گیری ازمیزان بهبودی باشد که شرکت می خواهد با توجه به سطح عملکرد فعلی یا مورد نظر خود به آن برسد ) محدوده زمانی[۲۱] دستیابی به بهبود ». ارزش یک الگوریتم درشفاف و قابل اندازه گیری بودن ان است . یک شرکت کوچک و متوسط باید به سه مورد از بهترین بینش هایش بسنده کند تا بتواند به آن ها برسد .
ماموریت
ماموریت[۲۲] ،شامل فعالیت هایی است که شرکت را قادر می سازد تا به بینش خود دست یابد . ماموریت ها فعالیت هایی هستند که شرکت نمی تواند کنترل کافی برآن ها اعمال کند . بنابراین می توان از عملکرد آن ها ، دسترسی به بینش را انتظار داشت . برای تعیین ماموریت ها ، ابتا محیط تجاری کنونی سازمان تجزیه و تحلیل می شود. برای این کار، تجزیه وتحلیل مدل سوات ابزار سودمندی است که مدیران وظیفه ای مختلف ، مانند فروش ، تحقیق ، منابع انسانی ، تولید ، امور مالی و … می توانند در شکل دادن دیدگاه های خود نسبت به شرکت از آن استفاده کنند .
از طریق تجزیه و تحلیل سوات[۲۳] می توان مشخص کرد که چه مواردی بیش ترین ارتباط را با بینش دارند . برای این کار نیز دیاگرام استخوان ماهی[۲۴] می تواند موثر واقع شود . در محل سر ماهی ، بینش را قرار دهید و در استخوان ها عوامل سوات را که در ارتباط با بینش هستند . این دیاگرام ، بینش را ازماموریت چدا می کند و به مدیران کمک می کند تا استراتژی هایی تدارک ببینند که آن ها را مستقیما به بینش رهنمون شود .
استراتژی وتاکتیک ها
در این مرحله ، بعد از مشخص شدن ماموریت ها ، مدیریت بر ماموریت هایی تمرکز می کند که دارای بالاترین اولویت باشند؛ آن گاه از طریق اتخاذ استراتژی ها و اعمال تاکتیک های مناسب با این ماموریت های اولویت دار ، می تواند به بینش شرکت دست یابد (مازور ،۱۹۹۸)
پ – برنامه ریزی استراتژیک برای شرکت های کوچک – فرای واستونر
فرای و استونر مطابق نمودار (۱) ، فرایند برنامه ریزی استراتژیک شرکت های کوچک را در دو بخش مجزا در نظر گرفته اند . در طول مرحله تجزیه و تحلیل[۲۵] ، مدیر (مالک )از طریق تمرکز بر نیروهای موجب در محیط ، پیش بینی روندها و تغییرات ، از فرصت ها و تهدیدهای کلیدی محیط سازمان شناخت کاملی پیدا می کند . باید توجه داشت که مدیران نباید فقط عوامل کلیدی محیطی را شناسایی و ردیابی کنند ، بلکه باید آثار احتمالی این نیروها بر شرکت و فعالیت هایش را بدقت مورد ارزیابی و بررسی قرار دهنده . بنابراین تجزیه و تحلیل محیطی آینده گرا بوده ، به دنبال شناسایی مشکلات و پتانسیل هایی است که توسط تغییرات محیطی بر نیروهای خارجی تمرکز می کن ، تجزیه وتحلیل داخلی شرکت ، نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان را مورد ارزیابی قرار می دهد .
تجزیه و تحلیل های داخلی و محیطی ، شرکت را قادر می سازد تا بدقت و به صورت عینی ، شایستگی های ویژه[۲۶] و نقاط ضعف رقابتی خود را شناسایی کند. از طریق این تجزیه و تحلیل ها و اطلاعات حاصل از آن ها مدیر می تواند در جهت تکمیل فرصت های رقابتی (شایستگی های متمایز) سرمایه گذاری کند و موانع و تهدید ها را به نحوی کاهش داده آثار آن ها را بکاهد. شناسایی شایستگی ها و نقاط ضعف ، شرکت را قادر می سازد تا استراتژی های مواجهه و رودرویی بانیروهای محیطی را انتخاب کند.