سبک مدیرتی

دستوری

مشارکتی

فرهنگ

پیروی از قوانین

تعهد و نتایج

افراد

همگون

متنوع

تمرکز استراتژیک

کارایی

نو آوری

جدول ۲-۲- تفاوت ساختار سازمان سنتی با سازمان یادگیرنده
این استراتژی با استراتژی کلی سازمان و با دیدگاه کارکنان سازگار است و اعضای سازمان می کوشند تا بدان وسیله کل سازمان را بهبود بخشند بخش های مختلف سازمان نیز در حالی که خود را با تغییرات محیط وفق می دهند از رسالت خود غافل نمی مانند.
عوامل مهمی نیاز کسب و کار را تغییر داده و یادگیری سازمانی گسترده که منجر به ایجاد سازمان های یادگیرنده می شوند را در قرن بیستم و یکم اجتناب ناپذیر می نماید. یکی از مهم ترین این عوامل همین تحول اساسی دنیای کار است. همانگونه که در جدول ۲-۲ آمده، ساختار سازمان های یادگیرنده باید از ابعاد مختلفی با ساختارهای بوروکراتیک سنتی متفاوت باشند.
۲-۶- دیدگاه های مطرح در خصوص سازمان یادگیرنده
مرور مختصر معدود تعاریفی که از میان تعاریف متعدد صاحبنظران برای سازمان های یادگیرنده در ابتدای این تحقیق ارائه شد، این نکته اساسی را به ذهن می رساند که میان این صاحبنظران توافق جمعی بر روی معنای سازمان یادگیرنده وجود ندارد. اغلب محققین، یادگیری سازمانی را فرایندی می دانند که در طول زمان گسترش می یابد و آن را با اخذ دانش و بهبود کارایی ارتباط می دهند اما این محققین در مورد دیگر موضوعات مربوط به مفهوم سازمان یادگیرنده چنین تؤافقی ندارند برای مثال برخی از آن ها بر این باورند که تغییر رفتاری برای یادگیری لازم است در حالی که گروهی دیگر بر این عقیده اصرار دارند که به وجود آمدن راه های جدید تفکر کفایت می کند.
برخی فن آوری اطلاعات را به عنوان مکانیزمی معرفی می کنند که از طریق آن یادگیری اتفاق می افتد اما دیگران بینش مشترک، رویه های سازمانی و حافظه را پیشنهاد می کنند علاوه بر این موارد عده ای بر این باورند که یادگیری سازمانی در میان کلیه افراد مشترک است در حالی که دیگران معتقدند که یادگیری فرایند اکتساب فردی است چگونه می توان در میان این تنوع شدید نگرش ها به تعبیری مشترک دست یافت. گاروین به عنوان اولین قدم تعریف ذیل را پیشنهاد می کند:
سازمان یادگیرنده سازمانی است که در خلق، اکتساب و انتقال دانش و در تعدیل رفتارش در جهت انعکاس دانش و بینش جدید مهارت دارد (گاروین، ۱۹۹۳: ۸۰).
زیر بنای تعریف گاروین این واقعیت ساده است که اگر سازمان بخواهد یاد بگیرد، ایده های جدید نقش اساسی را بازی می کند. گاهی این ایده ها در داخل سازمان از طریق بارقه های بینش و خلاقیت ایجاد می‌شوند و برخی از اوقات نیز منشأ شکل گیری آن ها در خارج از سازمان است و توسط افرادی از داخل سازمان از این منشأ بیرونی اخذ می شوند صرفنظر از منشأ پیدایش این ایده های خلاقانه، آن ها مبین اصلی پیشرفت و بهبود سازمانی هستند، اما ایده های نوین به تنهایی یک سازمان یادگیرنده را ایجاد نمی کنند. بدون توأم شدن این ایده ها با تغییرات اساسی در شیوه های انجام کار، تنها ظرفیت بهبود در سازمان ایجاد می شود.
شاید تعجب انگیز باشد اما با این آزمون به ظاهر ساده مشخص می شود که بسیاری از سازمان هایی که به نظر برخی از صاحبنظران سازمان های یاد گیرنده هستند متأسفانه یا خوشبختانه دیگر سازمان یادگیرنده نخواهند بود. به عنوان مثال دانشگاه ها عموماً در خلق یا اکتساب دانش جدید پیشتاز هستند اما اغلب آن ها در به کارگیری این دانش برای بهبود کارهای خودشان کمتر توفیق می یابند. از این رو با توجه به نکته ای که در تعریف گاروی نهفته است اغلب دانشگاه ها سازمان یادگیرنده نیستند.
۲-۷- انواع مدل های سازمان یادگیرنده
۲-۷-۱- مدل پیتر سنگه
پیتر سنگه در کتاب پنجمین فرمان، در خصوص خلق سازمان یادگیرنده می نویسد: به عقیده مهندسین یک ایده جدید زمانی تبدیل به اختراع می گردد که در آزمایشگاه قابلیت اجرای آن به اثبات برسد. این ایده زمانی یک نوآوری محسوب می گردد که بتوان آن را به نحو قابل اطمینان در حجمی معنی دار و باقیمتی قابل قبول ساخت. بنا به تعبیر فوق سازمان های یادگیرنده اختراع شده اند اما هنوز در بعضی از سازمان ها به مرحله نوآوری نرسیده اند، از نظر علم مهندسی زمانی که یک ایده از اختراع به سمت نو آوری حرکت می کند، تکنولوژی اج‍زای گوناگونی گرد یکدیگر جمع می شوند. این اجزا که هر کدام حاصل تحقیقاتی گسترده در زمینه های مختلف و مجزا هستند، به تدریج شاخه ای از تکنولوژی را می سازند که برای مؤفقیت یکدیگر حائز اهمیت هستند مادامی که این شاخه ایجاد نشده باشد، ایده جدید حتی اگر در آزمایشگاه نیز به منصه ظهور رسیده باشد در عمل محقق نخواهد شد.
سنگه در کتاب مذکور پنج اصل را معرفی می کندکه عبارت اند از:
شایستگی فردی (personal Mastery)
مدل های ذهنی (Mental Models)
دیدگاه مشترک(Shared Vision)
فراگیری گروهی(Team Learning)
تفکر سیستمی یا نظام گرا (System Approach)
که این پنج اصل به پنج فرمان اطلاق می شوند و تفکر سیستمی را فرمان پنجم می نامند. زیرا معتقد است که آن ستون تمامی پنج فرمان فراگیری و زیر بنای چگونگی نگرش سازمان های یادگیرنده به جهان پیرامون خود است. به اعتقاد وی این تفکر سیستمی است که ما را تشویق به تغییر در ذهنیت خود می‌کند به گونه ای که پدیده ها را در کل ببینیم و انسان را به جای آن که تنها و منفعل مشاهده کنیم به عنوان بازیگری فعال در جهت به وجود آوردن آینده خویش بدانیم و بدون این تفکر هیچ انگیزه ای و ابزاری برای به کارگیری همزمان پنج فرمان ذکر شده وجود نخواهد داشت.

تمرکز و تأکید بر یادگیری فردی
یادگیری در محیط کاری باید از طریق آموزش ضمن خدمت، سیستم های الکترونیکی و کامپیوتری، یادگیری عملی و یا برنامه ریزی مبتنی بر ارزیابی مستمر و دائمی باشد.
یادگیری شتاب دهند (Accelerated Learning)
این فن، توانایی یادگیری بیشتر در مدت زمان کوتاه تر را ارتقاء می دهد و یادسپاری را تقویت می کند. این شیوه یادگیری اطمینان می دهد که به کارگیری هم زمان و کامل هر وسیله یادگیری و کسب اطلاعات امکان پذیر است. علاوه بر این یادگیری شتاب دهند در ایجاد نوآوری، تصورات بدیع و خلاق در فرایند یادگیری بسیار مؤثر است.
بعضی از مؤثرترین عوامل شتاب دهنده یادگیری عبارتند از:‌
ابزار یا روش هایی برای به خاطر آوردن و به خاطر سپردن بیشتر
موسیقی برای آرامش دادن به ذهن
استعاره ها و داستان هایی برای علاقمند شدن کلی یادگیرنده جهت توسعه مفهوم وانتقال یادگیری
روشنایی و رنگ چیدمان داخلی اتاق
فراهم نمودن محیط طبیعی، آرام و شاد
کمک به افراد جهت حذف یا کاهش استرس ها و یا موانع یادگیری
ارائه مطالب آموزشی به صورت تصویری و کلامی
رفتار کردن با یادگیری به عنوان یک تلاش مشارکتی
افراد در سازمان های یادگیرنده به یادگیری به عنوان یک شیوه زندگی می نگرند نه یک واقعه که یکباره رخ می دهد. کارکنان تشخیص می دهند که کارفرمایان نمی توانند استخدام بلند مدتشان را تضمین کنند اما به قابلیت استخدامی آن ها در بلند مدت کمک خواهند کرد.
باید بین سازمان و کارکنان برای کمک به توسعه مسیر، ترقی بلند مدت آن ها همکاری وجود داشته باشد. سازمان ها باید به گونه ای رفتار کنند تا کارکنان بتوانند برای پرورش استعداد های خود برنامه ریزی کنند، به طوری که این برنامه ها آنان را به دارایی های ارزشمند سازمان تبدیل نماید، تعدادی از سازمان های یادگیرنده، یادگیری فردی را از طریق سیستم های سازمانی که خود پرورشی مستمر و قابلیت استخدام را افزایش می دهد، تشویق حمایت و تسریع کرده، پاداش می دهند. منابع متعهد یادگیری و فرصت های پرورش و توسعه حرفه ای برای هر شخصی در سازمان یادگیرنده وجود دارد، لذا از کارکنان نه تنها انتظار می رود که مهارت های شغلی خود را یاد بگیرند بلکه سایر مهارت ها در واحد کاری شان را نیز بیاموزند.

زمینه سهم

زمینه درک شده

اغلب در سطوح بالا اتفاق می افتد

درتمام سطوح سازمان اتفاق می افتد

مهارت های تعریف مسأله

مهارت های حل مسأله

توسعه داستان ها و فرهنگ های جدید

تعدیل سیستم های مدیریتی

تنظیم مقاصد اصلی سازمان

نهادینه کردن قواعد رسمی سازمان

۲-۸-۲-۲- انواع یادگیری از دیدگاه ارجریس و شون
آرجریس و شون^[۷](۱۹۷۸)، یادگیری سطح بالا را به یادگیری دو حلقه ای می شناسند. یادگیری دو حلقه ای زمانی اتفاق می افتد که سازمان خطاها را کشف و اصلاًح می کند و هنجارها، رویه ها، سیاست ها و هدف‌های موجود را زیر سؤال می برد و به تعدیل و اصلاًح آن ها می پردازد. آنان نوع سومی از یادگیری تحت عنوان یادگیری ثانویه یا یادگیری سه حلقه ای را معرفی می کنند.
یادگیری ثانویه (Deutero Learning) زمانی اتفاق می افتد که سازمان ها یاد بگیرند که چگونه یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای را اجرا کنند. به عبارت دیگر، یادگیری سه حلقه ای توانایی یادگرفتن درباره یادگیری است. مارکوارت به پیروی از آرجریس و شون این نوع یادگیری را یادگیری در رابطه با یادگیری تعریف می کند.
به نظر وی وقتی سازمان در یادگیری ثانویه درگیر می شود، اعضایش از زمینه های سازمان قبلی برای یادگیری آگاه می شوند. افراد کشف می کنند که چه چیزی انجام داده اند که یادگیری را تسهیل کرده یا مانع شده است. تا بتوانند استراتژی های جدیدی را برای یادگیری ابداع کنند.
۲-۸-۲-۳- انواع یادگیری از دیدگاه مایکل مارکوارت
مایکل مارکوارت (۱۹۹۵)، دسته بندی دیگری شامل ۳ نوع یادگیری سازمانی ارائه می کند که تفاوت های اندکی با انواع یادگیری سازمانی که در بالا معرفی شدند، دارند. در این تقسیم بندی انواع یادگیری سازمانی عبارتند از:
یادگیری انطباقی (Adaptive Learning)
یادگیری پیش گیرانه Learning) Anticipatory)
یادگیری عملی (Action Learning).
۲-۸-۲-۳-۱- یادگیری انطباقی
یادگیری انطباقی زمانی اتفاق می افتد که یک فرد یا سازمان از تجربه و ارزیابی عملکرد گذشته خود یاد می‌گیرد، فرایند یادگیری انطباقی خود شامل چهار مرحله است که عبارتند از:‌
سازمان اقدام به فعالیتی می کند که در جهت دستیابی به هدف از پیش تعیین شده است.
فعالیت سازمان منجر به نتیجه ای داخلی یا خارجی می شود.
تغییر به وجود آمده از جهت هم سازی با هدف تجزیه و تحلیل می شود.
یک فعالیت به وجود آمده از جهت هم سازی با هدف تجزیه و تحلیل می شود.
به عقیده مارکوارت یادگیری انطباقی، حرکت از عمل به نتیجه، ارزیابی نتایج و سپس بازخور است. این یادگیری را می توان به ترتیب ذیل نمایش داد:‌
فعالیت نتیجه داده های بدست آمده انعکاس در تقسیم بندی مارکوارت، یادگیری انطباقی می تواند تک حلقه یا دو حلقه ای باشد.
یادگیری تک حلقه ای برای کسب اطلاعات و پایدار کردن و حفظ سیستم های موجود متمرکز است وتأکید آن بر تشخیص و تصحیح خطا است.

ارت سازمان باید برای شکفتن به عنوان سازمان یادگیرنده، به شکل دهی مجدد خود از طریق تمرکز به ابعاد چهارگانه زیر سیستم سازمان بپردازد.
مایکل مارکوارت در مدل سیستمی سازمان یادگیرنده خود برای یک سازمان چهار بعد را در نظر گرفته است این ابعاد مطابق شکل ذیل عبارتند از:‌ چشم انداز، فرهنگ، استراتژی و ساختار (مارکوارت، ۲۰۰۳: ۹۸).
شکل ۲-۸: زیر سیستم سازمان
۲-۹-۱- چشم انداز
اولین و شاید مهم ترین گام در ایجاد سازمان یادگیرنده، ایجاد بنیان محکمی مبتنی بر چشم انداز مشترک درباره یادگیری است. چشم انداز مشترک برای افراد و سازمان، همانند ستاره های آسمان برای یافتن مسیر است. تصور اینکه سازمانی بعضی از معیارهای مؤفقیت را بدون برخورداری از چشم انداز مشترک عمیق کسب و حفظ کرده باشد سخت است. دلایل متعددی وجود دارد که اهمیت چشم انداز مشترک را برای تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده نشان می دهد.
اول اینکه، چشم انداز مشترک تمرکز و انرژی برای یادگیری را فراهم می سازد. یادگیری قوی و پویا، در یک سازمان زمانی تحقق می یابد که افراد واقعاً به دستاوردهایی که برای آن ها بسیار اهمیت دارد، متعهد شوند.
دوم اینکه، چشم انداز افراد را به عمل سوق می دهد. چشم انداز و آمال مشترک، افراد را قادر به آزمایش شیوه های تفکرشان کرده، به آن ها دلیل پذیرش دیدگاه های عمیق و قبول شیوه های فکر وعمل کردن جدید را ارائه می کند.
سوم اینکه: کشش به سمت هدف مطلوب با نیروی حاکم بر وضع موجود مقابله می کند چشم انداز مشترک، هدف نهایی را ایجاد کرده، خطر پذیری و نو آوری را تشویق می کند.
جیم گانن[۱۱]، معاون برنامه ریزی و توسعه منابع انسانی رویال بانک کانادا بر اهمیت قطعی چشم انداز در یادگیری سازمان تأکید کرده می گوید: چشم اندازها چیزهایی هستند که به سازمان انرژی می‌دهند و آن ها رویاهایی هستند که ما را به بالا می کشند (مارکوارت، ۱۹۹۶: ۹۹).
چهارم اینکه، ارزش ها و معانی مشترک، در تعیین نوع دانشی که سازمان ذخیره و منتقل می کند مهم هستند.
سازمان های یادگیرنده، ماشین نیستند بلکه ارگانیزم های زنده هستند، چشم اندازها می باید روحیه برانگیز باشند، تا به سازمان برای توسعه محصولات نوین و مبتنی بر چشم انداز، قدرت دهند . یادگیری نیز می باید بخشی از چشم انداز باشد.
۲-۹-۲- فرهنگ

بطه با چگونگی عملکرد چیزها بر دیدگاه ما نسبت به فرصت ها، مسائل و انتخاب هایمان اثر می گذارد.
مهم ترین دلیل استحکام و جمود مدل های ذهنی نهفته بودن آن هاست. کار کردن با مدل های ذهنی فراتر از پی بردن به مفروضات نهفته در اذهان در رابطه با واقعیات محیط اطراف است. برای اکثر مردم واقعیت به معنی فشارهایی است که باید تحمل شوند یا بحران هایی است که باید به آن ها پاسخ داد و یا محدودیت‌هایی است که باید آن ها را قبول کرد. کار اصلی رهبر به عنوان معلم کمک به افراد در جهت ساختار دهی مجدد به نگاهشان نسبت به واقعیت است تا جایی که فراتر از شرایط و وقایع، علل نهفته مسائل را درک کنند.
۲-۱۰-۱-۳- ‌رهبر به عنوان خدمتگذار
نهفته ترین نقش رهبری خدمتگزاری است. برخلاف دو نقش دیگر، طراح و معلم این نقش تقریبا فقط مربوط به طرز تلقی و نگرش است. هرچند موضوع خدمتگزاری به عنوان جنبه ای از رهبری، مدت های مدیدی مورد توجه بوده است، اما منشأ آن هنوز کاملاً درک نشده است.
سنگه با استناد به گفته یکی از صاحب نظران در زمینه رهبری چنین می گویند: گرین لیف (Green Leaf) در کتاب خودش بیان می کند که رهبر خدمتگزار در درجه اول خدمتگزار است. این نکته ریشه در احساس طبیعی فرد در رابطه با خدمتگزاری در درجه اول دارد این انتخاب آگاهانه منجر می شود که فرد آرزوی رهبر شدن داشته باشد. این فرد تفاوت قابل ملاحظه ای با کسی که می خواهد در درجه اول رهبر باشد دارد. به عنوان دلیل این امر شاید بتوان گفت که فردی که می خواهد در درجه اول رهبر باشد نوعی نیاز به اعمال قدرت را در راستای کسب مالکیت منابع مادی در خود سیراب می کند (سنگه، ۱۹۹۰: ۷۳۱).
این حس خدمتگزاری در رهبر به طور مشخص در دو سطح عمل می کند، خدمتگزاری برای مردمی که تحت رهبری فرد هستند و خدمتگزاری برای مقصود یا رسالتی والا که سازمان برای آن بنا شده است. سطح اول ناشی از توجه جدی به اثری است که رهبری فرد می تواند بر دیگران داشته باشد انسان ها ممکن است تحت یک رهبری نامناسب از نظر اقتصادی، احساسی و یا روحی رنج ببرند. افراد دریک سازمان یادگیرنده از آنجا که تعهد و حس مالکیت مشارکتی دارند به صورت بالقوه بسیار آسیب پذیرترند.
توجه به اینکه نکته به طور طبیعی حس مسئوولیت را در رهبر القا می کند. نوع دوم از خدمتگزاری ناشی از حس رهبر در رابطه با مقصود فردی یا تعهدش به رسالت والای سازمانی است. میل طبیعی افراد به یادگیری، زمانی که در فعالیتی درگیر می شوند که از نظر عمیق ترین تعهداتشان مهم محسوب می شود. کاملاً به حرکت و تکاپو می افتد.
۲-۱۰-۲- کارکنان
اولین گام برای سازمان یادگیرنده شدن، رفتار کردن با کارکنان به عنوان افراد بالغ جهت ایجاد قابلیت یادگیری است، افرادی که مهارت های لازم را برای مدیریت دارند، کسانی هستند که از مسوولیت و تشخص لذت می برند. هنگامی که کارکنان به عنوان یادگیرندگان شایسته در نظر گرفته می شوند آن ها نیازمند آزادی عمل و حمایت خواهند بود.
سازمان های یادگیرنده وابستگی را کاهش داده و تا جایی که امکان اقدام و تصمیم گیری میسر باشد، بر این امر تأکید می کنند، در این سازمان ها امور متناسب با مسوولیت و ظرفیت یادگیری افراد و تیم های مشارکت کننده تفویض می شوند. در سازمان های یادگیرنده می باید کارکنان در طراحی توسعه استراتژی ها مشارکت داده شوند.
مدل سنتی رهبری سازمانی باید به ساختاری تغییر یابد که در آن هر شخصی در همه سطوح و در همه زمان‌ها فکر و عمل می کنند. توزیع قدرت به کارکنان، حس سازمانی را به اندازه حس فردی در آن ها ایجاد می کنند. سازمان های یادگیرنده بین نیازهای توسعه فردی و سازمانی به منظور پیگیری شایسته هر دوی آن‌ها تعادل ایجاد می کنند. سود و بهره وری سازمانی در چنین سازمان هایی به اندازه کیفیت زندگی کاری کارکنان اهمیت دارد. سازمان های یادگیرنده توجه زیادی به شأن و مقام انسان با عنایت به تفاوت های اخلاقی و فرهنگی دارند.
شکل ذیل نشانگر تعادل بین نیازهای فردی و سازمانی است. سازمان به منظور اجرای این مدل، باید به طور مستمر قابلیت عملکرد افراد را به همراه عملکرد سازمانی توسعه دهد، بنابراین عملکرد سازمان و قابلیت عملکرد فردی باید به عنوان دو بعد مجزا و یکپارچه که در توازن هستند نگریسته شوند (مارکوارت،‌ ۲۰۰۳: ۱۵۸).
شکل ۲-۱۰: توازن بین سازمان و فرد
۲-۱۰-۳- مشتریان
سازمان های یادگیرنده می دانند که مشتریان می توانند منبع حیاتی اطلاعات و ایده ها باشند و باید ارتباط نزدیکی با سیستم ها و استراتژی های یادگیری سازمانی داشته باشند، مذاکره با مشتریان و جمع آوری اطلاعات از آن ها به طور اجتناب ناپذیری، دانش جدیدی را ارائه می نماید.
سازمان های یادگیرنده ممکن است فرصت های آموزشی و یادگیری مستمر و قابل دسترس را برای تعلیم مشتریان درباره محصولاتشان ارائه نمایند. بانک کامرشیال امپریال کانادا به اهمیت حیاتی یادگیری مشتری پی‌برده است. در حالی که کارکنان بانک به اطلاعات در مورد مشتریان و تقاضاهای در حال تکامل آن ها نیاز دارند. مشتریان نیز ممکن است از طریق آموزش ویدیویی و یا آموزش کلاسی درباره محصولات بانک بهره‌مند شوند. در سال ۲۰۰۱ بیش از ۳۴۰۰ مشتری بانک مذکور در کلاس های رسمی در خصوص بعضی موضوعات ریسک که توسط این بانک سازماندهی و اجرا می شد شرکت کردند.
۲-۱۰-۴- شرکاء و هم پیمانان کسب و کار
رشد رقابت جهانی و سازمان های مجازی، شدیداً هم پیمانی و شراکت های کوتاه مدت را در بین سازمان ها افزا
یش داده است. بسیاری از سازمان ها از این هم پیمانی و شراکت ها برای افزایش سود و سهم بازار و یا کاهش هزینه ها و کاهش دو باره کاری در ارائه خدمات استفاده می کنند. به عبارت دیگر شراکت کوتاه مدت، سرمایه داری سود آور بلند مدتی است که می تواند به عنوان اهرمی برای مؤقعیت های آتی شرکت مورد استفاد قرار گیرد.
۲-۱۰-۵-‌ عرضه کنندگان و فروشندگان
در سازمان های یادگیرنده، عرضه کننده گان، فروشندگان، شرکاء و سایرین به همراه کارکنان کلیدی همه بخشی از محیط کلی یادگیری هستند. افراد که می توانند شامل کارکنان، عرضه کنندگان، فروشندگان یا شرکاء باشند در زنجیره ارزش برای ارائه کالا و خدمات به مشتریان با یکدیگر کار می کنند.