۲-۴-۴ پیش بینی آینده توریسم درمانی در جهان

مطالعات نشان می دهد که در حال حاضر توریسم درمانی در بازاری به وسعت جهان به سرعت در حال رشد می باشد. همچنین برخی از عوامل مهم در عرضه و تقاضا بیانگر آن است که بازار گردشگری درمانی به توسعه خود در سال های آینده ادامه خواهد داد.(جباری،۱۳۸۷)
روند دموگرافیک(جمعیتی)
مسن شدن جمعیت دنیا، تقاضای مراقبت های بهداشتی را به طور عام در آینده افزایش خواهد داد. بیشتر نظام های سلامت جهان در حال حاضر پاسخگوی نیازهای سلامتی رو به رشد شهروندانشان نمی باشند. بنابراین این امر موجب خواهد شد تا بیشتر مردم این کشورها برای درمان های ارزان تر و یا بهتر به خارج از کشور سفر کنند. تا سال ۲۰۱۵ میلادی افزایش تعداد جمعیت فرزندان جنگ موجب تضعیف بیشتر خدمات سلامت خواهد شد. با بیش از ۲۲۰ میلیون فرزند جنگ، در کشورهای آمریکا، کانادا، اروپا، استرالیا و نیوزلند بازار قابل توجهی برای مراقبت های پزشکی ارزان قیمت و با کیفیت بالا به وجود خواهد آمد.
روند سبک زندگی
ادامه تقاضا برای داشتن سبک زندگی سالم، به عنوان محرکی برای توسعه گردشگری درمانی در آینده عمل خواهد کرد. همان گونه که کمیسیون مسافرت اروپایی در گزارش خود با عنوان «روند گردشگری در اروپا در سال ۲۰۰۵ و بعد از آن» اشاره کرده است که آگاهی بهداشتی نسبت به گذشته بیشتر افزایش پیدا خواهد کرد. اگرچه افزایش آگاهی بهداشتی تاثیری بر حجم تقاضای گردشگری نخواهد داشت، اما این مساله مطمئنا تصمیم گیری در خصوص مقاصد گردشگری و نوع رفتارهایی که در زمان تعطیلات اتفاق می افتد، را تحت تاثیر قرار خواهد داد. بنابر این نتایج امر برای بخش گردشگری عبارتند از :
– مقاصدی که از وضعیت بهتری برخوردارند بیش از پیش و به سرعت از لیست مقاصد گردشگری حذف خواهند شد.
– تقاضا برای تعطیلات آفتابی به تنهایی بیش از پیش کاهش پیدا خواهد کرد.
– به طور عام تعطیلات فعال- تعطیلاتی که با فعالیت فیزیکی همراه می باشند- افزایش خواهند یافت و تقاضا برای تسهیلاتی که بر مبنای این نوع از تعطیلات قرار دارند نیز به شدت افزایش خواهد یافت.
– تقاضا برای محصولات«تندرستی» نظیر اسپاها و مراکز تناسب اندام افزایش خواهد یافت.
جهانی شدن نظام های مراقبت های بهداشتی
بازار مراقبت های بهداشتی به طور روزافزونی به سوی تجارت آزاد و رقابت، در حال گشوده شدن است. بنابراین موسسات بهداشتی و مصرف کنندگان انتخاب بیشتری برای خریداری مراقبت های بهداشتی با قیمت و یا کیفیت مناسب دارند. برخی نگرانی ها از جهانی شدن بازار مراقبت های بهداشتی مشکلات پیچیده ای با عنوان قوانین ایجاد خواهد کرد که این امر موجب تضعیف مراقبت های بهداشتی در برخی از کشورها خواهد شد، اما شاخص هایی وجود دارند که با افزایش تعداد مصرف کنندگانی که قادر به مسافرت برای درمان می باشند، این روند ادامه پیدا خواهد کرد. خریداری مراقبت های پزشکی برای آمریکایی ها که تخمین زده می شود ۴۳ میلیون نفر بدون پوشش بیمه درمانی و ۱۲۰ میلیون نفر بدون پوشش بیمه دندان پزشکی در این کشور به سر می برند و احتمالا این آمار در هزینه رو به افزایش است، جذاب خواهد بود.
همان طور که مصرف کنندگان مراقبت های بهداشتی بیشتر به مسافرت می روند احتمالا ساختار مراقبتهای بهداشتی جدیدی شکل می گیرد. شیلینگرین(Chilingerian) و سویج(savage) به این نکته به شکل زیر اشاره کرده اند. برای برخورد با فرصت ها و چالش های جهانی، سازمان های مراقبت های بهداشتی دو استراتژی متفاوت را می توانند به کار گیرند :
– ایجاد مراکز مراقبت های بهداشتی بین المللی با استانداردهای جهانی
– سازماندهی و تمرکز بر ایجاد یک مرکز مراقبت بهداشتی چند ملیتی
راهبرد نخست که منجر به توسعه بازار توریسم درمانی می شود و لازمه راهبرد دوم، ایجاد شبکه های مراقبت بهداشتی چند ملیتی و یا سازمان های مراقبت بهداشتی چند ملیتی است. شواهد نشان می دهد که گزینه توسعه توریسم درمانی برای تعداد بیشتری از کشورها جذابیت دارد و این امر در آینده نیز ادامه خواهد یافت.
پایگاه های مراقبت بهداشتی
جهانی شدن بازار مراقبت های بهداشتی باید به این شکل نیز دیده شود که تعداد پایگاه های کلیدی می توانند شکل بگیرند که این پایگاه ها، درمان های گسترده و متنوعی- با توجه به تعداد زیاد متخصصان پزشکی، منابع انسانی فراوان، مراکز R&D (تحقیق و توسعه) و صنایع دارویی که در اختیار دارند- را فراهم کنند. تعدادی از کشورها به فکر ایجاد پایگاه های منطقه ای هستند و بعضی از سازمان های پیشرو در مناطقی از آسیا نظیر سنگاپور، بانکوک و کوالالامپور در حال ایجاد چنین پایگاه هایی هستند. احتمالا این روند در آینده در کشورهای در حال توسعه ادامه می یابد. کشورهایی که توسعه توریسم درمانی، فواید متعددی نظیر ارتقاء سطح مراقبت های بهداشتی، افزایش درآمد صادراتی و توسعه منابع انسانی را برای آنها در بر خواهد داشت.
سرمایه گذاری مشترک، نشان تجاری<b< style="box-sizing: inherit;">

۲۳۲۱۱۹۴۰

۲۷۰۲۷۷۳۹

۲۲۱۳۳۰۲۹

۲۵۵۴۴۶۸۱

۲۷۷۲۱۹۹۸

۲۶۳۰۳۷۹۰

۲۷۹۸۴۸۸۵

نمودار ۳-۸ : آمار مقایسه ای مسافران داخلی شهر مشهد از ۱۳۸۴- ۱۳۹۲

۳-۱۰ زیرساختهای درمانی موجود شهر مشهد

در این قسمت مهمترین مراکز خدمات درمانی و بیمارستانی شهر مشهد که قابلیت ارایه خدمات به گردشگران درمانی هستند بطور مختصر معرفی می گردند.

۳-۱۰-۱ بیمارستان امام رضا(ع)

مهندس کریم طاهر زاده بهزاد  از معماران پیشگام آعاز قرن اخیر در ایران بود ، او در زمان تبعید آزادیخواهان مشروطه در سال ۱۲۸۶ شمسی (۱۹۰۸) میلادی مجبور به ترک وطن شد و در دوران مهاجرت در دانشکده هنرهای زیبای استانبول و آکادمی معماری برلین به تحصیل معماری پرداخت در سال ۱۳۰۵ او از اولین آرشیتکتهای ایرانی تحصیل کرده بود که به ایران بازگشت و به فعالیت معماری پرداخت. اولین اثر طاهر زاده بهزاد در ایران آرامگاه فردوسی ، تجلی دیدگاه گرایشهای باستانی ، تاریخی و هویت ایرانی بود او با استفاده از عناصر محلی و غیر محلی توانایی خود را در ارائه شیوه ای جدید در معماری به نمایش گذاشت. از دیگر آثار ایشان طراحی و ساخت بیمارستان امام رضا (ع) می باشد، احداث این بیمارستان در زمینی به مساحت ۵/۲۸ هکتار و زیر بنای ۲۸۵۰۰ متر مربع در سال ۱۳۰۷ آغاز و تقریبا از سال ۱۳۱۳ تحت نام مریضخانه شاهرضا شروع به فعالیت نمود. در آغاز دارای صد تخت و بخشهای داخلی، جراحی، چشم پزشکی، کودکان، عفونی، زایشگاه، درمانگاه، آزمایشگاه، رادیولوژی، دندانپزشکی و تشریح حیوانات و قسمتهای وابسته بود. در سال ۱۳۲۴ ساختمان گوش و حلق و بینی دایر و تا سالهای ۲۸ و ۱۳۲۷ تعداد تختها به ۲۵۰ تخت افزایش یافت. در سال ۱۲۴۱ رئیس بخش جراحی این بیمارستان مرحوم “دکتر بول ون” بود. این پزشک دلسوز بلژیکی پس از آشنایی با دین مبین اسلام مسلمان گردید و سالها با دلسوزی در این بیمارستان به طبابت مشغول بود. تعداد پزشکان در آن سالها ۴۵ نفر بود. یک دندانپزشک، ۶ داروساز، ۱۸ پزشکیار، ۲۷۰ پرستار و ۵ ماما عهده دار وظایف درمانی بیمارستان در آن سالها بوده اند.
در سال ۱۳۵۴ بر اساس یک توافق نامه آستان قدس رضوی اقدام به تهیه مقاوله نامه واگذاری ۹۰ ساله ای نمود که طبق آن قرار داد بیمارستان به دانشگاه فردوسی مشهد واگذار گردید. از آن تاریخ به بعد بیمارستان به یک مرکز آموزشی درمانی تحت نظارت دانشگاه فعالیت می نمود. طبق آمارهای موجود تعداد کل تخت های بیمارستان در آن سالها به ۳۶۳ تخت افزایش یافته بود.
در حال حاضر بیمارستان امام رضا (ع) با داشتن ۸۵۶ تخت بعنوان یک بیمارستان جنرال و درجه یک در ردیف یکی از بزرگترین مراکز عمده آموزشی ودرمانی سطح کشور قرار دارد بصورتی که این مرکز علاوه بر درمان بیماران مراجعه کننده بعنوان یک پایگاه تحقیقات آموزش پزشکی و یک مرکز تعلیم و تربیت دانشجویان و دانشجویان رشته های پزشکی در سطح تخصصی و فوق تخصصی می باشد و همه ساله تعدادی استاژر، انترن و رزیدنت تحت نظر روسای بخشهای مختلف این بیمارستان تحت آموزشهای علوم بالینی قرار می گیرند.
پوشش درمانی این بیمارستان نیز بسیار وسیع می باشد درمانگاه و بخشهای اورژانس در مجتمع درمانگاهی این بیمارستان قرار دارد که بصورت شبانه روزی با حضور پزشکان داخلی و جراحی در ارائه خدمات درمانی به مراجعین فعال است. مجتمع درمانگاهی(پلی کلینیک) بیمارستان دارای درمانگاههای تخصصی زیر می باشد : ارتوپدی، ارولوژی، جراحی عمومی، پوست، چشم پزشکی، داخلی تخصصی، گوش و حلق و بینی، زنان و زایمان، درمانگاه مصدومین و مسمومین، پانسمان و تزریقات و بهداشت و تنظیم خانواده. همچنین واحدهای مختلف دیگری در این مجتمع درمانگاهی مستقر می باشد که وظیفه خدمات حمایتی و اداری بیماران بعهده این واحدها می باشد از جمله واحد پذیرش و اسناد پزشکی، کارشناسی امور بیمه گری و مددکاری اجتماعی.

۳-۱۰-۲ بیمارستان رضوی

بیمارستان رضوی در سال ۱۳۸۴ افتتاح شد تا اولین گام در راه برآورده شدن آرزویی بزرگ که داشتن یک مرکز درمانی منحصر به فرد برای خدمات رسانی به مسلمانان داخل و خارج از کشور در فضایی مدرن و منحصر به فرد بود، برداشته شود. این بیمارستان رضوی در زمینی به مساحت ۳۹ هکتار با زیربنای حدود ۵۶۰۰۰ در ۵ طبقه احداث شده است. ۳۶ هکتار از فضای مزبور، فضای سبز بشمار می رود. بخشی از این فضای سبز در ضلع غربی ساختمان بیمارستان، بصورت بوستانی زیبا و مصفاً خودنمایی می کند. این فضای سبز بزرگ و منحصر به فرد، توانسته است علاوه بر ایجاد مناظر بدیع و چشم نواز، فضایی آرامش بخش برای بیمار و همراهیان وی فراهم آورد. بیمارستان رضوی با توجه به دوران فعالیت کوتاه مدت خود توانست ابتدا عنوان درجه یک و سپس برای چندمین سال پیاپی، در سال گذشته، عنوان درجه یک عالی را ازآن خود کند. این در حالی است که بخشهای مختلف آن توسط بازرسان مختلف سازمانهای نظارتی بازبینی می شود تا به بیماران خارجی و ایرانی خود این اطمینان را بدهد که در امر درمان بیماران، از آخرین استانداردها و پروتکل ها استفاده می شود. در همین راستا، بیمارستان در تلاش است که هرچه زودتر گواهی نامه JCI را نیز دریافت کند. با تحقق این مهم بیمارستان رضوی اولین بیمارستان کشور خواهد بود که این گواهینامه معتبر را دریافت می کند. بیمارستان رضوی با بکارگیری بهترین و مجرب ترین کادر درمانی از سراسر کش

کلر(درصد)

۳۶/۰

۴/۰

سدیم(درصد)

۲۱/۰

۲۴/۰

لیزین(درصد)

۲۶/۱

۰۲/۱

متیونین(درصد)

۵۲/۰

۴۷/۰

پرمیکس (درکیلوگرم جیره): ویتامین A، ۴۰۰ واحد بینالمللی؛ ویتامین D، ۲۵۰ واحد بینالمللی؛ ویتامین E، ۳۰ میلیگرم؛ ویتامین C، ۳۰ میلیگرم؛ ویتامین K3، ۱۳ میلیگرم؛ ویتامین B1، ۱۰ میلیگرم؛ ویتامین B2، ۱۶ میلیگرم؛ ویتامین B6، ۱۲ میلیگرم؛ ویتامین B12، ۱/۰ میلیگرم؛ پنتوتنات کلسیم، ۶۰ میلیگرم؛اسید فولیک، ۲/۰ میلیگرم؛ اسید نیکوتینیک، ۸۳ میلیگرم؛ کولین، ۱۰۵ میلیگرم؛ کبالت، ۴/۰ میلیگرم؛ مس، ۷/۳ میلیگرم؛ ید، ۵/۰ میلیگرم؛ منگنز، ۸۶ میلیگرم؛ منیزیم، ۱۰۸ میلیگرم، روی، ۶۲ میلیگرم؛ آهن، ۴۲ میلیگرم؛ کلسیم، ۱۱ میلیگرم؛ سدیم، ۳۹۰ میلیگرم؛ کلر، ۶۷۱ میلیگرم؛ پتاسیم، ۷۸ میلیگرم و متیونین، ۴۵ میلیگرم.
جیره‌های غذایی مورد استفاده مطابق با توصیه سویه راس ۳۰۸ تهیه شدند. مجموعاً ۱۸ نوع جیره برای ۹ تیمار مختلف در ۲ بازه زمانی، آغازین و رشد و بر اساس راهنمای پرورش راس (Ross 2007) تنظیم شدند. همه جیرهها از نظر انرژی و پروتئین مشابه بودند و از لحاظ کلسیم، فسفر، متیونین، لیزین، سیستئین، آرژنین و تریپتوفان نیز مشابه بودند و فقط دارای سطوح سیر و پیازه تازه متفاوت بودند. همچنین جیره های آزمایشی دارای سطوح مختلف صفر،۵/۰ و ۱ درصد سیر تازه و سطوح صفر ،۱ و ۲ درصد پیاز تازه بودند.
مدیریت پرورش
نور :
هفته اول به جوجهها ۲۴ ساعت روشنایی داده شد. برنامه نوری از شروع هفته دوم به بعد به صورت ۱۸ ساعت روشنایی و۶ ساعت خاموشی بود. شروع هفته چهارم برنامه نوردهی بصورت ۲۳ ساعت روشنایی و یک ساعت خاموشی تا پایان دوره پرورش بود(۲۱-۴۲ روزگی). نور سالن توسط ۱۲ لامپ ۱۰۰ واتی در ارتفاع ۲ متری از کف تامین شد .
رطوبت:
قبل از ورود جوجه ها سالن آب پاشی شد تا رطوبت سالن به حدود۶۵-۶۰ درصد رسید و در طول پرورش نیز سالن آب پاشی می شد تا رطوبت در حد مطلوب ۶۵-۵۵ درصد نگه داشته شود.
تهویه:
سیستم تهویه سالن به صورت طولی بود و تهویه ها در طول و روبروی پنجره های سالن قرار داشتند.
دانخوری و آبخوری:
برای هر قفس یک دانخوری قرار داده شد. دانخوریها قبل از شروع طرح کاملاً با آب و مواد ضد عفونی کننده شسته شدند. دانخوریها سینی شکل در ۵ روزگی جمع آوری و با دانخوری های ناودانی تعویض شدند. در طول دوره آزمایش آب و خوراک به شکل تغذیه آزاد در اختیار جوجه ها قرار داشت. آبخوری ها از نوع نیپل بودند و بصورت اتوماتیک، آب تازه در اختیار پرنده قرار میگرفت و جوجهها هر روز آب تمیز و تازه در اختیار داشتند.
دما
پیش از ورود جوجه ها دمای سالن به ۳۲ درجه سانتیگراد رسانده شد و و به تدریج در طول دوره پرورش از دمای سالن برابر دستورالعمل راهنمای پرورش جوجه کاسته شد و بعد از تقسیم جوجهها در پنها و در بدو ورود جوجهها آب حاوی مکمل معدنی و ویتامینی در دسترس آنها قرار داده شد. دان آغازین در غالب جیره های آزمایشی به طور آزاد در اختیار جوجه ها قرار گرفت.
برنامه واکسیناسیون
برنامه واکسیناسیون با توجه به توصیه دامپزشک درسالن اجرا شد. قبل از دادن واکسنهای آشامیدنی، جوجهها به مدت ۲-۵/۱ ساعت تشنگی داده میشد، تا جوجهها واکسن را سریعا و بطور کامل مصرف نمایند. دمای سالن بعد از واکسیناسیون نسبت به قبل از آن۲-۱درجه سانتی گراد اضافه میشد، برنامه واکسیناسیون طبق جدول(۳-۲) انجام وتا ۲۴ساعت بعد از واکسیناسیون مکمل ویتامینی و معدنی به آب جوجه ها اضافه شد
جدول ۳-۲: برنامه واکسیناسیون استفاده شده برای دوره های پرورش

۱-۷- فرضیه های تحقیق

فرضیه اصلی پژوهش
بین هوش فرهنگی مدیران و استراتژی مدیریت تعارض رابطه وجود دارد
فرضیه فرعی
بین هوش فرهنگی و استراتژی اجتناب رابطه وجود دارد.
بین هوش فرهنگی و استراتژی مصالحه رابطه وجود دارد.
بین هوش فرهنگی و استراتژی رقابت رابطه وجود دارد.
بین هوش فرهنگی و استراتژی سازگاری رابطه وجود دارد.
بین هوش فرهنگی و استراتژی همکاری رابطه وجود دارد.

۱-۸-تعاریف نظری و عملیاتی متغیرها:

تعاریف نظری متغییر ها:

هوش فرهنگی: قابلیت فردی برای درک، تفسیر و اقدام اثر بخش در موقعیت هایی است که تنوع فرهنگی برخوردارند (پیترسون، ۲۰۰۴) هوش فرهنگی دارای ۴ مؤلفه شناختی، فراشناختی، انگیزش و رفتاری است
-تعارض: تعارض فرآیندی است که در آن یک طرف احساس می کند طرف دیگر فعالیت هایی انجام می دهد که مانع رسیدن وی به علایق و اهدافش می شود(کونراد و اسکات، ۲۰۰۲ :۷۵ ).
-مدیریت تعارض: عمل شناسایی و اداره تعارض باید شیوه معقول، عادلانه و کاراست (سازمان یواس دی اس، ۲۰۰۲ : ۲۵).
استراتژی های مدیریت تعارض: در واقع استراتژی های مدیریت تعارض همان پاسخ افراد نسبت به موقعیت های تعارض است که این پاسخ ها در عین حالی که استمرار دارند، احتمال دارد در موقعیت های مختلف تغییر کنند(سازمان یواس دی اس، ۲۰۰۲ : ۲۵)
استراتژی اجتناب: افرادی که این سبک را انتخاب می کنند خود را درگیر تعارض نمی کنند آن ها نه به خواسته های خود توجهی دارند و نه به خواسته های دیگران توجه دارند. (کانن، ۲۰۰۸ :۱۳۲).
استراتژی مصالحه: افرادی که این سبک را انتخاب می کنند، از علایق و خواسته های خواص میگذرند و به دیگران اجازه می دهند به خواسته یشان دست یابند (کانن، ۲۰۰۸ :۱۳۲).
استراتژی رقابتی: انتخاب این سبک بدین معنی است که یک طرف، علایق و خواسته های خود را مقدم بر دیگران می داند استفاده از چنین سبکی باعث ایجاد وضعیت برنده- بازنده می شود (کانن، ۲۰۰۸ :۱۳۳).
-استراتژی سازگاری: افرد زمانی از این سبک استفاده می کنند که به دنبال به دست آوردن تمام خواسته ها و علایق خود نیستند. یعنی ارضای برخی نیازهایشان کافی است. در این روش انعطاف پذیری، مبادله و مذاکره جایگاه ویژه ای دارد(کانن، ۲۰۰۸ :۱۳۳).
استراتژی همکاری: با استفاده از این سبک، خواسته های هر دو طرف تعارض تأمین می گردد. انتخاب این سبک به افراد کمک می کند تا به گونه ای کنار هم کار کنند که همه برنده باشند. با استفاده از این سبک، افراد در جستجوی راه حل هایی هستند که با علایق آن ها متناسب باشد و باعث حفظ ارتباطات خوب و مؤثر شود (کانن، ۲۰۰۸ :۱۳۳).

تعریف عملیاتی متغییر ها:

استراتژی های مدیریت تعارض: منظور از استراتژی های مدیریت تعارض امتیازی است که مدیران از پاسخ به سوالات پرسشنامه استراتژی های مدیریت تعارض کسب میکنند.
استراتژی اجتناب: منظور از استراتژی اجتناب امتیازی است که مدیران از پاسخ به سوالات در پرسشنامه کسب میکنند.
استراتژی مصالحه: منظور از استراتژی مصالحه امتیازی است که مدیران از پاسخ به سوالات ۲-در پرسشنامه کسب میکنند.
استراتژی رقابت: منظور از استراتژی سازگاری است که مدیران از پاسخ به سوالات در پرسشنامه کسب میکنند.
استراتژی سازگاری: منظور از استراتژی سازگاری است که مدیران از پاسخ به سوالات در پرسشنامه کسب میکنند.
استراتژی همکاری: منظور از استراتژی همکاری امتیازی است که مدیران از پاسخ به سوالات در پرسشنامه کسب میکنند.
هوش فرهنگی: منظور از هوش فرهنگی امتیازی است که مدیران از پاسخ به سوالات هوش فرهنگی که شامل سوال میباشد کسب میکنند.

فصل دوم

مبانی نظری وپیشینه تحقیق

۲-۱- مقدمه:

تحقیقات علمی نشان می دهد که ادراک و شناخت دو انسان از یک موضوع یا پدیده، یکسان نیست. این ممکن است دلایل زیادی داشته باشد. تفاوت فردی، نوع تربیت، دانش، شخصیت، نیازها، انگیزه ها، روش ارتباط و مانند آن، که تمام این موارد ممکن است موجب بروز تعارض شود.

۲-۱۴-۲- منابع محدود و مشترک (تخصیص منابع محدود):

به دلیل این که همواره ما منابع کافی چون: پول، نیروی انسانی و مانند آن، به اندازه مورد انتظار افراد و سازمان وجود ندارد و آنچه عرضه می شود از تقاضای آنان و سایزمان کمتر است، تعارض ایجاد می شود.

۲-۱۴-۳- تفاوت در شخصیت و سبک افراد:

تحقیقات نشان داده است که شخصیت در بروز تعارض نقش دارد.

۲-۱۴-۴- تغییر اجتماعی و سازمانی:

انسان در مورد هر تغییر که بخواهد عادات ادراک و نگرش های او را بر هم بزند، قاومت می کند. زیرا میل به ثبات از ویژگی های انسان است. در برابر تغییر حاصل، احساسا تعارض بین وضع موجود و وضع تغییر یافته است.

۲-۱۴-۵- ابهام در حیطه وظیفه:

اگر تعریف روشنی از وظیفه افراد نشده باشد افراد دچار تعارض می شوند.

۲-۱۴-۶- تعارض در نقش:

زمانی رخ می دهد که یک فرد به طور هم زمان چند نقش را ایفا می کند.

۲-۱۴-۷- وابستگی فعالیت های مختلف:

در یک سازمان بین کارهای مختلف، یک وابستگی وظیفه ای وجود دارد. به این صورت که اگر یک گروه به اتمام یا تکمیل کار گروه دیگر بستگی داشته باشد، در صورتی که هماهنگی لازم بین آنها وجود نداشته باشد تعارض پدید می آید (حقیقی، ۱۳۸۰: ۳۴۶).

۲-۱۴-۸- ضعف در ارتباطات:

نوع کانال ارتباطی نیز می تواند زمینه مخالفت را فراهم آورده فیلتر تصفیه که بر سر راه اطلاعات قرار می گیرد (یعنی بین دو عضو سازمان) و انحراف ارتباطات از کانال های رسمی یا غیر رسمی یا از پیش تعیین شده زمینه های بالقوه ای برای بروز تعارض به وجود می آورند. اغلب مدم تصور می کنند که ایجاد تعارض به دلیل فقدان ارتباطات است. در حالی که فزونی ارتباطات نیز موجب بروز تعارض می شود.

۲-۱۴-۹- ساختار ارزشیابی ( پاداش سازمان):

تفاوت در میزان یا نوع پاداش بین کارکنان با عملکرد تقریبا یکسان و یا نبودن تفاوت در پاداش و مزایا برای افراد با عملکرد مختلف در سازمان باعث بروز تعارض خواهد شد (رابینز، ۱۳۸۴: ۲۷۱).
نمودار ذیل علل بروز تعارض در سازمان ها را نشان می دهد.
تفاوت در ادراک و شناخت
منابع محدود و مشترک
تفاوت در شخصیت و سبک افراد
علل بروز تعارض
در سازمان
تغییر اجتماعی و سازمانی
ابهام در حیطه وظیفه ها
تعارض در نقش
وابستگی فعالیت های مختلف
ضعف در ارتباطات
ساختار ارزشیابی- پاداش سازمان
نمودار(۲-۶): فهرست علل بروز تعارض در سازمان (حقیقی، ۱۳۸۰: ۳۶۴)
تعارض در سازمان ها رایج است و مدیران برای مدیریت اثر بخش آن باید دو دسته عوامل عمده تعارض را بشناسند: عوامل سازمانی که از ماهیت سازمان و نحوه سازمان دهی کار سرچمه می گیرند: عوامل انسانی و فردی که از تفاوت های فردی نشأت می گیرند (کلهر، ۱۳۸۶: ۷۸).

۲-۱۵- عوامل ایجاد کننده تعارض:

در تقسیم بندی دیگر عوامل ایجاد تعارض را به عوامل سازمانی و فردی دسته بندی می کنند . عوامل فرد مانند: ارزش ها، نیازها، شخصیت و مانند آن و عوامل سازمانی مانند ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، اندازه سازمانی، تکنولوژی و ضوابت و مقررات می باشد.

۲-۱۵-۱- عوامل فردی:

الف) اخلاق شخصی[۴۷]: